¿Sigue siendo útil la formulación de una estrategia, en un entorno cada vez más disruptivo e imprevisible? ¿Es la innovación una actividad estratégica en las empresas y organizaciones? ¿Cómo fusionar innovación y estrategia?
Desde luego los planes estratégicos, o el concepto de planificación estratégica, entró en cierta decadencia desde inicios del siglo XXI. Se han cuestionado los procesos de planificación asociados implícitamente al desarrollo de estrategias y se ha puesto en duda su validez y utilidad.
Los directivos actuales se ven forzados a tomar decisiones relacionadas con cambios continuos, a veces abruptos, del entorno y los mercados y deben afrontar la reingeniería, la reducción de costes, procesos complejos de delegación de poder, adaptación de nuevas tecnologías, integración etc. Se deja a un lado la estrategia y se concentra en dos áreas: integración y ejecución, para resultados a corto plazo.
Pero “estrategia” no es la planificación es decir, la elaboración de un “plan estratégico”, de los que suelen envejecer en las estanterías. Es más una formulación cualitativa, de orientación, dirección, acción y compromiso hacia la obtención de un resultado esperado.
A pesar de la turbulencia y confusión de los tiempos, hay cierta coincidencia en favor de encontrar nuevas formulaciones estratégicas que orienten a las organizaciones en cómo afrontar el futuro.
Y la forma de hacerlo es con una unión más estrecha entre estrategia e innovación. Por ello actualmente, la innovación tiene más peso estratégico que nunca. O dicho de otro modo, la estrategia debe ser cada día más innovadora.
Construir una estrategia: Hay varias vías alternativas:
- Tener muy claro para cada actividad, empresa u organización lo que podemos llamar «principios», es decir, la misión y valores de la organización y un análisis de la situación actual, con una propuesta de valor a clientes y partes interesadas (stakeholders).
- La visión a un plazo determinado. Definir para cada actividad, donde nos gustaría llegar, nuestra posición en un futuro determinado.
- Centrarnos en el exterior, clientes y partes interesadas, e intentar averiguar las tendencias de futuro, para explorar diferentes escenarios que se pueden presentar y nuestra relación, favorable o no, con ellos.
- Ser conscientes de los cambios, cada vez más acelerados de todo nuestro entorno, y prepararnos para adaptarse lo más ágilmente posible.
No es nada nuevo, solo pretende aclarar conceptos ya existentes ampliamente utilizados, pero en un cierto orden, que facilite formular nuestra estrategia.
Toda organización tiene un propósito.
Toda empresa también. Tanto si es una empresa privada, pertenece al sector público, o una entidad del tercer sector, todas las organizaciones, grandes o pequeñas, tienen un propósito y por tanto una misión a cumplir.
Las definiciones de «Misión» y «Valores»
MISIÓN: Aquello que nos mueve. La razón de ser de nuestra organización, el propósito de su constitución.[1] Es su razón de existir.
Su validez sería casi intemporal, es decir, variará poco o nada en el transcurso del tiempo. En cualquier caso es una declaración permanente o a largo plazo y que puede cambiar pocas veces.
VALORES: Explican cómo somos. aquello que conforma la cultura de la organización. Fruto de su sedimentación en el tiempo y que se manifiesta como un conjunto de comportamientos compartidos. Indican lo que podemos y lo que no podemos hacer.
Las declaraciones de valores emanan primero del comportamiento de los fundadores o propietarios. Más frecuentemente de los altos directivos, y algunas veces de responsables de la comunicación o tal vez del marketing de la empresa. En realidad deberían ser una consecuencia y una expresión real y clara de la cultura ‘creada’ y ‘deseada’ de la organización.
Pueden ser de uso puramente externo (enfoque a cliente o ‘stakeholders’), interno (crear un espíritu de equipo), o mixto.
La verdad es que encontraremos muchas definiciones de Misión y Valores, elaboradas por expertos en comunicación y dirigidas especialmente a las audiencias esperadas. A partir de estas definiciones, cuesta un poco más llegar a las verdaderos valores que no se explicitan tan fácilmente, a los verdaderos motores de la acción y a los realmente ‘practicados’ por la organización.
En cualquier caso, lo que no se explicita y comparte abiertamente, puede producir confusión en los momentos críticos, o al tomar decisiones y muchas veces tensiones ante hechos consumados que parecen tener su explicación solo en ideas distintas y no compartidas de misión y valores.
Visión. Una formulación clara y motivante de donde queremos llegar.
VISIÓN: Es una declaración, una imagen, de donde queremos llegar en un futuro o fecha concreta. En parte es una declaración cualitativa y en parte contiene elementos cuantificables.
Se considera la “Visión” como la concreción de una aspiración a un futuro concreto. De ahí sale una cierta estrategia para llegar a él. Ambas cosas existen, sea de forma explícita y documentada, o bien implícita en la mente de alguien. Lo cual indica que de una forma u otra, alguien se han planteado unos objetivos o fines a medio plazo. ¿Pero quién los tiene o los conoce? El hecho de existir solo implícitamente, sin haberse explicitado, comunicado o compartido, sin la validación de socios, empleados, clientes u otras partes interesadas, origina desconcierto y a veces malentendidos.
Por otro lado, ¿Cuál es el contenido de esta visión y objetivos? ¿Se trata de un rendimiento económico? ¿Está enfocada a los clientes, por diferenciación o por la calidad productos o servicios ofrecidos? ¿Es quizás para convencer o tranquilizar a los inversores, accionistas o bancos? ¿O es una manifestación para el exterior y mejorar la imagen? ¿Es algo destinado a un beneficio social, a la creación de empleo o a mejores condiciones para los empleados?
Toda organización, empresa o actividad precisa de una «Visión» clara y compartida. Es un factor motivante para empujar la acción y es importante que todos y cada uno de los empleados la pueda entender, explicar y compartir.
La visión genera unos objetivos cuya esencia es dar «sentido», movilizar y orientar a la acción, cuantificar los recursos y beneficios.
Todos los procesos estratégicos, la innovación, el marketing y con ello la comunicación se van a beneficiar del conocimiento de una visión clara, para la gestión de las prioridades, la toma de decisiones y el éxito en todos los proyectos.
¿Quién debe crear o ser el autor de la visión? ¿Cómo es el proceso para construirla?
Si la visión es importante y esencial, ¿Cómo se construye? ¿Y quién es el responsable de hacerlo?
No hay una respuesta absoluta a esto, pero podemos aportar la experiencia real sobre el terreno.
En las Pymes, la cuestión ni se presenta, la visión la crea el emprendedor, que muchas veces es el propietario y principal directivo.
En una gran empresa, el creador de la visión suele ser al mismo tiempo el máximo dirigente o líder. Puede ser fruto también de un proceso de trabajo del equipo directivo, al más alto nivel.
Si viene de la cabeza de un solo autor, del líder, ante todo debería ser compartida por su primer círculo de colaboradores, el cual será corresponsable frente a todo el resto, tanto de los accionistas, partes interesadas, como del resto del personal, externas etc.
En este proceso, muchas veces guiado por algún experto exterior, se utilizan herramientas, de ellas destacaría el modelo DAFO, análisis de Pestel, las cinco fuerzas de Michel Porter, los 3 horizontes de Mckinsey, o el modelo Michael Doyle que se desarrolla en siete pasos sucesivos. Todos pueden ser útiles, uno u otros, dependiendo de cada caso, pero lo más importante es la participación y el análisis de los que conocen la organización a todos los niveles, interno y externo, y la actividad a nivel local y global.
¿Y la estrategia?
Estrategia es una declaración de lo que vamos a hacer para conseguir la visión. Contiene alternativas y la definición de unos ejes estratégicos que nos deberían conducir a donde queremos llegar.
En la Imagen: Las preguntas clave, separadas en cuatro áreas:
- Lo que permanece y tiene una validez intemporal o durante largo tiempo: Misión y valores
- El presente. Saber dónde estamos hoy. Nuestras insatisfacciones y ambiciones. Podemos emplear herramientas de análisis como DAFO, Michael Doyle etc.
- Nuestros clientes y partes interesadas (stakeholders). Quienes son, cómo van a evolucionar y quienes van a ser. Que nos indica nuestro conocimiento y relación con ellos. Cuáles son sus proyectos
- Analizar nuestra propuesta de valor actual a ambos. Ver si seguirá siendo válida en el futuro según sus proyectos y cambios previsibles. ¿Qué vamos a innovar?
- Entre el presente y el futuro hay una “gap”, un salto a dar, una diferencia que marca las posibles alternativas estratégicas. También hay unas barreras i obstáculos que vendrán del entorno o del interior y de los diferentes escenarios de cambio que podamos prever.
- Futuro ¿Qué queremos ser? Como queremos ver nuestra organización o empresa a un plazo concreto. Definir la visión tiene que ver definir donde queremos llegar.
- Redefinir la propuesta de valor a futuro. En un escenario que no es el de hoy. Para nuestros clientes y stakeholders del futuro.
- Integrar la innovación ¿Qué vamos a innovar? Nuestro proceso de innovación. Y nuestro portafolio.
- Definir los ejes estratégicos.
El concepto de ejes estratégicos podría visualizarse, como ejemplo, con tres vectores que nos marcan un punto de llegada, en un espacio tridimensional. La representación se complica para representar espacios de 4 o más ejes estratégicos, pero existen.
La estrategia permite organizar la acción, establecer objetivos y repartir responsabilidades, organizar recursos, prever obstáculos y trazar algunos hitos intermedios así como medidas e indicadores para saber si vamos por el camino deseado.
La visualización de objetivos comunes es extremadamente potente tanto en el terreno de la organización como en todos aquellas áreas, que precisan una coordinación de equipo. Al final, permite disponer de un marco que encuadre las acciones de todos, un cuadro director y unas responsabilidades definidas.
Se precisa de una previsión o identificación de los «obstáculos», “barreras” o dificultades mayores con que la estrategia se va a encontrar para convertirse en realidad. Sirve para elaborar algunos planes alternativos.
Sin una estrategia clara, la empresa puede ser de difícil dirección, va a dar bandazos y cada uno va a interpretar el camino a seguir y las prioridades como buenamente pueda. Peor todavía, puede ser que sin una estrategia clara, existan diferentes agendas particulares incluso contradictorias que suelen salir de la compartimentación departamental o de diferentes unidades de la empresa.
La estrategia contiene una propuesta de valor al cliente.
La estrategia, según hemos empezado, va a ir estrechamente ligada a la innovación.
Definición de los ejes estratégicos:
El modelo de la imagen presenta claramente visión y ejes estratégicos. Está encuadrado por la definición de la Misión y Valores a la izquierda. Los grandes ejes estratégicos se presentan en columnas, encabezadas por un o unos objetivos estratégicos que se persiguen en cada eje, principalmente de cara al interior.
Los ejes estratégicos están generalmente orientados al cliente, y se pueden compartir externamente mientras que los objetivos estratégicos son generalmente orientados al interior y no es siempre necesario mostrarlos al exterior. Finalmente, en cada eje se especifican las acciones necesarias a realizar. Planes de acción que son también externos o internos en cada eje y variables según el objetivo perseguido y los tiempos a conseguir en cada caso.
De este modo alineamos el proceso de innovación con la estrategia.
En efecto, la visibilidad del portafolio de proyectos y su distribución es inmediato. Disponemos de un verdadero mapa que posiciona cada proyecto o acción en los ejes estratégicos de la empresa y podemos ver inmediatamente si los diferentes ejes están bien cubiertos y a qué nivel lo están. Esto debe permitir iniciar de inmediato un nuevo proyecto o acción donde se detecte un déficit. Será asimismo más fácil valorar las prioridades en función de su adecuación a los objetivos estratégicos y el nivel de contribución de cada uno a la visión compartida.
Lo mismo sucede y es preciso también para establecer las bases del plan de marketing y comunicación
Los criterios de ajuste y planificación financiera, con los planes y estados financieros previsionales, cálculo de los EBIT y ROI previstos y de las necesidades y retornos son posteriores a este ejercicio y más bien su confirmación numérica. Pero no debería empezarse por ellos.
La ventaja de la cohesión y la integración en el proceso de innovación es, por lo demás, evidente: todo miembro o actor de un proyecto podrá ver el enlace directo que une su proyecto con la visión de la empresa y al mismo tiempo comprender su contribución.
Medidas e indicadores
Sobre unas bases claras, los objetivos de la empresa y las medidas de rendimiento que deben acompañarlos, se pueden formular de forma coherente y adaptada a los distintos niveles a los que se dirigen:
- Objetivos estratégicos. Los que encabezan los que hemos llamado ejes estratégicos. Son colectivos, compartidos por toda la empresa, se centran en el medio y largo plazo. Influirán en la creación de una cultura innovadora.
- Ejes estratégicos, comunes a todo un proceso, centrados en el rendimiento y en el medio plazo. Se han diseñado con la estrategia.
- Objetivos operativos. Comunes a un proceso, proyecto o departamento. Se centran en el rendimiento a corto plazo.
- Objetivos individuales. Integrados a los objetivos por proceso o proyecto y contribuyen a los objetivos operativos, en cada área o departamento.
- Hitos intermedios con indicadores, análisis de cumplimiento o desviación y acciones correctoras.
Los objetivos de los proyectos y los equipos encargados de los mismos respetarán esta jerarquía de objetivos y medidas así como las características de tensión, de ambición y de realismo, necesarios en todo objetivo para asegurar el rendimiento.
Formalizar la visión y la estrategia no es todo, falta todavía comunicarla.
La comunicación y el conseguir alineamiento y entusiasmo es esencial y especialmente la comprensión y la motivación de tres actores principales en la empresa:
- Los accionistas, propietarios y/o el consejo de administración. Deben ser partícipes y compartir la estrategia para estar dispuestos a la financiación del desarrollo y de los nuevos recursos e inversiones.
- Los clientes, que deben percibir claramente la orientación hacia ellos y la capacidad de satisfacer sus necesidades y expectativas. Es bueno que perciban además su participación desde el principio en los nuevos proyectos de innovación.
- El personal, que debe identificarse y comprender claramente cómo pueden contribuir a su realización y que se espera de cada uno.
Estos son los tres actores básicos. Hay otros, que forman el conjunto de «stakeholders» y a los que es necesario tener en cuenta, analizar sus necesidades y expectativas para conducir la empresa de modo armónico con todos, las personas, instituciones y organizaciones relacionadas directa o indirectamente, sean administración, vecindario, medio ambiente, sindicatos, proveedores, bancos, etc.
Es por ello por lo que los esfuerzos en comunicar eficazmente son necesarios, procurando la síntesis máxima sin perder el contenido. En la mayoría de los casos es posible, y así se realiza en múltiples empresas, en lo que se llama presentar la visión y estrategia en una sola página.
La estrategia en una página[2] es una forma de realizar todo esto en poco tiempo y de forma que va a ser fácil de comunicar.
[1] En algunas publicaciones y en algunas organizaciones la definición de “visión” y “misión” es diferente a la que se expresa aquí, casi invertidas. He preferido esta forma por creer que es más general y expresa mejor los conceptos.
