Innovació àgil Visió i estratègia

Innovar: En què?: La visió, far de la innovació

Tot procés ha de tenir un objectiu, una organització també. I la innovació precisa de sentit i orientació. Tant les organitzacions que pertanyen al sector públic, com les privades o associatives funcionen sobre la base que tenen una missió a complir i uns objectius a mig o llarg termini.

Però, què entenem per objectius? Es tracta d’una missió a realitzar? d’un rendiment o benefici a aconseguir? uns objectius destinats als clients, per convèncer-los de la qualitat dels productes o dels serveis oferts? o destinats potser a convèncer o tranquil·litzar als accionistes o inversors?  O és que els objectius van dirigits al personal, per indicar-los que és el que s’espera d’ells?

Per tant, on es troben explícits els objectius bàsics? els veritables, aquells que, òbviament, seran el marc en el qual enfocar la innovació?

  1. En els plans de negoci?

    direction (640x480)

Els “Business plans” són una projecció de l’estratègia. En la realitat, serveixen per a convèncer algú.

En grans empreses normalment estan escrits sobre la base de les directrius proporcionades per les centrals encarregades de la “reflexió”.  Constitueixen la planificació dels propers períodes de 3 a 5 anys, en què el primer any el pla es transforma en pressupost, (“Budget”), que és l’objectiu per acomplir imperativament l’any següent.

A les pimes, normalment el “pla de negoci” és elaborat per l’empresari, amb els seus mitjans limitats, amb falta crònica de temps i amb la seva provada solitud.

Aquest pla és, sobretot, un pénsum obligatori per negociar amb els bancs com avançar els fons necessaris, com trobar suports o subvencions per al llançament del seu projecte o com a prosseguir amb la seva aventura. La innovació descansa sobre el propi empresari, la té al cap i rarament explicitada en el seu pla de negoci. Hi ha poques relacions entre el seu pla d’empresa o de negoci i la realització del seu somni.

Per tant, difícilment poden relacionar-se els plans de negoci amb la innovació i la manera d’orientar-la.

2. En les definicions de “missió” i “valors”?

Les declaracions de valors emanen freqüentment dels dirigents de les àrees de comunicació o potser del màrqueting de l’empresa. Poden ser d’ús purament extern (enfocament a client), intern (crear esperit d’equip), o mixt.

De tipus molt més qualitatiu, mostren un interès per la cultura d’empresa que més o menys revelen. Donat que la innovació és, també, l’expressió d’una cultura i per tant una postura davant d’un entorn, pot ser útil, ja que es tracta d’una obertura i els valors que es mostren són un bon indicador.

Sense donar un veritable objectiu a la innovació, aquests conceptes intenten donar-li un marc i una raó de ser.

3.  Al modelo de negoci?

Un “model de negoci” té el propòsit principal de comunicar com una empresa té la intenció d’operar i intervenir en el mercat i realitzar el rendiment que espera. Tots els consultors volen tenir “el seu” model, amb vocació molt pedagògica i diguem-ho també, propòsit comercial.

Les consultores tenen els seus models preparats com a solució per a cada problema que els clients poden plantejar. Sobre algun d’ells, se l’hi proposa el construir la seva estratègia i els plans d’acció. El mèrit principal d’aquests models és el de permetre la visualització, de vegades molt gràfica i ràpida, dels objectius, la direcció a seguir i amb freqüència entendre com es pot gestionar o fundar un procés d’innovació.

Per tant, serveixen més per dissenyar un procés d’innovació, que per orientar o dirigir els seus continguts.

4.  En la visió?

La visió és idealment una formulació clara i motivant d’on es vol arribar, l’objectiu a aconseguir a mig-llarg termini.

Tota empresa necessita d’una “visió” clara i compartida. És com una imatge de com serà en el futur, pintada amb paraules, un factor essencial i motivant per empènyer l’acció, i és essencial que tots i cada un la puguin entendre, explicar i compartir, des de la direcció general als racons més allunyats del poder a l’empresa.

L’objectiu últim de definir una visió és donar “sentit” i orientar l’acció.

Per tant, la visió té un significat que explica el contingut del què es pretén aconseguir o a on es vol arribar i, al mateix temps, indica una direcció que empeny a l’acció en un sentit concret.

La visió és doncs, l’expressió d’un objectiu comú, encara que és interpretat per cadascun segons el seu lloc en l’organització, però també segons les seves motivacions i les seves facultats individuals de percepció.

5.  Orientar la innovació

Si la visió és necessària per donar un marc, un contingut, un objectiu comú i una direcció a tota una organització, també ho és per donar sentit i direcció als processos que s’organitzen per al seu funcionament.

La innovació és un procés primari o principal, entroncat directament al procés de direcció i per tant es beneficiarà directament de l’existència d’una visió clara i compartida per a la gestió de les prioritats i la definició i enfocament de tots els projectes.

6.  Qui ha de crear o ser l‘autor de la visió?

Si la visió és essencial, qui la crea? Com es construeix?

No hi ha una resposta absoluta a això, però podem aportar una forta convicció, basada en l’experiència professional: L’autor de la visió és, sobretot, un líder.

A les pimes, la qüestió ni es presenta, la visió es la creació de l’emprenedor, que al mateix temps és el propietari i principal directiu. Aquesta doble dimensió és particularment difícil de manejar en la gestió quotidiana, però és part del preu de la independència.

En una gran empresa, el creador de la visió hauria de ser, al mateix temps, el màxim dirigent, responsable de la permanència i futur de l’organització.

La diferència vindrà aquí, en el procés, en la manera de construir aquesta visió. Pot néixer al cap d’un sol directiu, però abans de res hauria de ser compartida pel seu primer cercle de col·laboradors, els quals seran també corresponsables davant de tota la resta de l’empresa, tant dels accionistes com de la resta del personal.

En altres casos, pot ser el producte d’un treball en equip de tota la direcció, amb experts o assessors externs, sent llavors el màxim dirigent, el “spònsor” o el “promotor” a tots els nivells. En qualsevol cas, queda clar qui assumeix la responsabilitat.

7.  Quin és el procés que permet enfocar i orientar la innovació?

Hem pogut veure i col·laborar en bastants processos d’elaboració d’un procés d’innovació.

Una part particularment important, és definir l’orientació i l’enfocament de la innovació en si mateixa, els seus continguts i els criteris de selecció de projectes. Això té una influència clau en el disseny del procés i la gestió.

M Doyle catHem utilitzat no només eines comuns, com anàlisi DAFO, etc. però sobre tot el procés de Michael Doyle, en aquest cas enfocat a la innovació, i que es desenvolupa en set passos successius, els quals és essencial que s’analitzin i s’acordin en equip.

  1. Anàlisi del present. Fortaleses i debilitats de l’empresa en el seu context actual. Una cosa semblant a l’anàlisi DAFO.
  2. Una visita a la història. Encara que es sol menysprear la història de cada organització, diu molt de les seves capacitats i per descomptat, és per on s’han construït la seva cultura i els seus valors. Hi ha una energia fundacional, (impuls inicial), de vegades construïda com a metàfora, i uns valors que constitueixen aquesta cultura. Ells han conduït a l’empresa a on es troba avui dia. Cal veure el detall d’aquests valors i energies fundacionals i analitzar quines són adequades o no per enfrontar-se a les necessitats actuals i futures. Això permet orientar sobre possibles necessitats de canvi cultural i /o de valors.
  3. Identificar les forces existents en el mercat i en la cadena de subministrament. Les tendències actuals d’aquestes forces i els seus moviments previsibles, (clients, mercat, segments, competència, administració, regulacions, proveïdors materials i de capital, tecnologia, empleats, cultura de l’entorn, etc.). Veure els riscos i oportunitats que aquests moviments van a ocasionar.
  4. Anàlisi de la “visió” formulada i l’encaix amb els objectius bàsics de la innovació. Convertir la visió en el “objectiu comú” a assolir mitjançant la innovació i formular les línies bàsiques de la mateixa.
  5. Identificar els eixos estratègics a cobrir mitjançant innovació pròpia o externa, per passar de l’estat actual al futur desitjat. Seleccionar i prioritzar les diferents alternatives.
  6. Una previsió o identificació dels “obstacles” dificultats majors amb que la innovació es troba en l’actual situació i en el futur previsible. Elaborar alguns plans alternatius.
  7. Construir plans d’acció i també de comunicació, que siguin elements motors i motivadors per a l’acció en el procés d’innovació.

Aquest tipus de procés pot ser conduït en el curs de dos dies de treball. Pot ser efectiu un seminari residencial de 48 hores o equivalent, on es comparteixen a més, temps informals. En realitat, mai deixa de ser un treball d’equip.

El mètode de treball i expressió és igualitari per a tot l’equip, cada directiu és un membre més, fins i tot si un o diversos tenen responsabilitats de nivell diferents o un d’ells és responsable final del resultat davant del consell o dels accionistes.

Sempre sorprèn la capacitat d’un equip de directius per a realitzar efectiva i ràpidament aquest procés i obtenir un bon resultat. Sobretot, pels beneficis que s’aconsegueixen d’implicació i coherència en la comunicació posterior.

La visualització de l’objectiu comú és extremadament potent tant en el terreny de l’empresa com de tots aquells que necessiten una coordinació d’equip. L’esport pot ser un exemple evident.

¿I la estratègia?

De la estratègia en parlarem un altre moment. Com a referencia, podeu veure l’entrada anterior a aquesta web:

https://www.fguell.com/lestrategia-en-una-pagina/

Innovar: Com conduir un flux d’idees i projectes? El procés d’innovació

L’experiència ens ha mostrat que és essencial que la progressió en el temps dels processos, sigui revisada regularment en una renovació constant i recurrent de la planificació.

El procés d’innovació hauria de formar part d’un procés general de direcció que ja hem denominat com “direcció integral i harmònica” o “Innovació i rendiment en harmonia”.

Consisteix en integrar els processos bàsics de l’empresa en un sol procés de direcció, que revisa mensualment el pla operatiu, no només en les mesures i indicadors sinó també el pla d’empresa integrat, amb un horitzó de pla normalment entre 18 i 24 mesos, però que pot arribar a 36.

Revisar contínuament.

Estem en un entorn de canvis continus i accelerats, per tant, és imprescindible introduir contínuament les últimes informacions i canvis detectats a tots els processos.

Ho fem mitjançant la revisió mensual estructurada, que significa revisar per excepció, és a dir, introduir en el pla operatiu, les últimes informacions, els últims canvis rellevants coneguts, externs o interns, i facilitar d’aquesta manera la presa de decisions.

La innovació és el primer procés en aquesta revisió, la qual cosa significa posar al dia, tots els projectes o programes de projectes i prendre sobre ells les decisions adequades als últims esdeveniments o canvis detectats.

En realitat, les empreses solen realitzar aquest procés d’una forma o una altra, més o menys rigorosament i de forma més o menys documentada. Però resulta que la manca d’estructuració, de rigor, de dades i informació únics i fiables, de retards o d’imprecisions, provoquen la major dificultat en la presa de decisions o la impossibilitat de decidir de forma coherent quan s’entra en les urgències i de vegades en el pànic.

Ciclo eng dir intg armEn el diagrama es mostra l’esquema per efectuar les revisions mensuals i una sola reunió de direcció amb la informació integrada dels processos bàsics de l’empresa. Aquest format és eficaç per a la presa de decisions, la posada en pràctica de les accions estratègiques al dia a dia, i per a revisar els projectes i programes que formen el flux d’innovació, de forma integrada amb les previsions, la demanda i el subministrament.

Veiem les diferents etapes del procés de direcció:

  1. Revisió de projectes i programes d’innovació.
  2. Revisió de la demanda i relacions clients
  3. Revisió de cadena de subministrament
  4. Revisió de funcions i processos de suport. Especialment de finances, recursos humans, tecnològics, informació etc.
  5. Revisió integrada de recursos intangibles.
  6. Reunió de direcció i presa de decisions
  7. Finalment, aplicació de les decisions preses i accions de cada procés.

Un element clau en totes les etapes i que permet funcionar al sistema, principalment en la reunió de direcció, és un compromís rigorós en utilitzar un únic conjunt de dades, compartit i acceptat per tots, de manera que no es discuteixen els valors, ni els indicadors, ni les dades utilitzades.

Si assegurem mensualment la qualitat dels processos de revisió de projectes i programes d’innovació, de les previsions de la demanda, i dels programes de subministrament, juntament amb les repercussions financeres i de tot tipus dels canvis introduïts, (interns o externs) en els plans, podem assegurar que la qualitat del procés de direcció permetrà progressar en el camí estratègic i la presa de decisions serà optimitzada.

Tot procés es caracteritza per les informacions d’entrada (inputs) i el resultat de sortida (output), el tractament de les informacions i accions a realitzar, els recursos a utilitzar i les persones responsables, i és mesurat per indicadors. Aquest model de procés, és també vàlid per al d’innovació.

El seu disseny i anàlisi es pot realitzar en la forma de matriu, com es recomana en el model anomenat SIPOC, per (Supplier, Input, Process, Output, Customer).