Innovació àgil Processos

Innovar a fons. Enginyeria col·laborativa. (1)

Les persones, o dit en termes empresarials, els recursos humans, són la riquesa fonamental d’una empresa. La cultura d’una empresa la formen les persones, que en el transcurs del temps han anat sedimentant fets, èxits, fracassos, fites importants, canvis, etc.

A group of college students are working on the mechanics for a robotics and drone project in university.

La influència més gran la tenen els màxims directius, que són observats per tothom, però les relacions interpersonals i la forma amb que l’empresa manté una relació amb els seus empleats i col·laboradors tenen també una importància decisiva.

Avui ja sabem que no totes les cultures d’empresa afavoreixen la innovació. Per això, de vegades, els projectes d’innovació costen molt més d’arribar a la realitat i tenir èxit en una empresa que en una altra.

També per això, per tenir èxit en la innovació de manera continuada, de vegades cal canviar la cultura de l’empresa i crear una ‘cultura innovadora’. La cultura innovadora es crea amb obertura interior i exterior, eliminant barreres, col·laboració, aliances, orientació a processos, enfocament al client i assumint riscos de la forma més controlada possible, però riscos. La penalització dels errors i el no aprendre d’ells és una barrera freqüent a les idees noves i a la innovació.

La cultura innovadora es crea practicant, generant idees i projectes, portant-los a la realitat, aprenent contínuament, amb equips oberts a l’exterior, amb èxits i amb temps. Canviar una cultura en una empresa necessita esforç i lideratge, genera resistències i necessita un mínim de 3 anys per poder completar-se i sostenir-se.

Si els objectius individuals són coherents amb els de l’empresa, hi haurà una sinergia positiva. Si hi ha menys jerarquia, menys burocràcia, més col·laboració, una visió i projectes clars, hi haurà més motivació i per tant una altra sinergia positiva.

Una cultura innovadora dóna una importància vital a fomentar les competències individuals, a disposar d’equips preparats, mitjançant la formació i pràctica continuats. L’adequació de les competències als mitjans tecnològics i la formació per a això són també vitals.

L’enginyeria col·laborativa té aquest sentit: construir equips de treball, altament eficients i preparats de diferents procedències i especialitats, per responsabilitzar-los de processos i projectes. L’empresa ha de formar doncs les persones contínuament i disposar d’un procés de construcció d’equips.

La baula feble

Què és el que fa perdre oportunitats, disminuir els resultats de tota l’empresa, fracassar en els projectes, perdre diners i recursos? Qui s’oblida de cooperar i compromet l’esforç de tots?

  • En primer lloc, les sitges verticals, els ‘silos’; una organització jeràrquica i departamental nascuda per a l’època de la divisió del treball i el taylorisme, molt eficaç en el seu moment, però una barrera en l’entorn actual. En absència d’equips transversals, tot es complica i s’allarga. En comptes de funcionar com una suposada ‘cadena’, la incomunicació i els esforços dispersos només difícilment poden ser coordinats a nivell superior.
  • La manca de claredat, comprensió i acceptació de la visió i els objectius bàsics.
  • La manca d’obertura a l’exterior i al client.

Aquests són les baules febles, cal superar-les. Solen ser una constant en les empreses i organitzacions amb més anys i història, que han tingut èxit en el seu moment i es debaten ara entre la renovació o seguir com sempre. Les disfuncions i les dificultats per innovar sorgeixen principalment de dues causes, sovint associades entre elles.

  • Una falta de visió de l’empresa, o almenys falta de comunicació de la mateixa a tots els empleats. Amb això es genera el desconcert sobre el que és important o no, sobre la direcció a seguir i sobre les alternatives en totes les petites decisions del dia a dia. Una visió clara i comunicada hem vist que és l’element central. Es construeix en la direcció, es comunica a l’accionariat, a clients i personal, en la forma clara i precisa, serveix de base per dissenyar i desenvolupar les estratègies i la proposta de valor. Tot el personal ha d’estar compromès en una mateixa lògica de comportament, derivada de compartir els mateixos fins, i això davant els clients, els proveïdors i totes les parts interessades. Una empresa sense visió clara i ben comunicada s’exposa a una veritable esquizofrènia interna del seu personal que serà conduït a perseguir diverses llebres alhora.
  • L’organització ‘vertical’. Les sitges o ‘silos’ funcionals.
    La divisió del treball en el seu dia, va organitzar les empreses en departaments per funcions, especialistes cadascun en la seva àrea. Això segueix sent vàlid avui dia només per mantenir la millor formació i competències en especialitats i funcions. Però una organització únicament funcional ja no és vàlida perquè no contempla els processos, que són multifuncionals i són els que tenen en compte al client. L’organització departamental tendeix a que cada departament s’apropiï completament d’uns processos i els priven de tota la possibilitat de transversalitat. S’instal·len fàcilment les lluites de poder, la recerca de responsables en cas de problemes, la defensa dels territoris, les capelles i clans, tot això instal·la unes regles de comportament que suposen veritables barreres a l’enfocament al client i la innovació. Eines com la qualitat total o altres no són utilitzables perquè falten les condicions d’anàlisi en comú. La millora contínua o simplement la millora, es limita a un perímetre estret i els objectius s’estableixen com a departamentals, de vegades contradictoris entre ells. Tot depèn de la bona voluntat, un líder fort o un expert en apagar focs i conflictes. Són l’origen de la pèrdua de rendiment que genera deslocalitzacions, plans de reconversió etc.

Cal implantar processos transversals, dirigits per equips multifuncionals per trencar aquesta dinàmica, i no és fàcil.

I finalment, que aquests processos tinguin com a finalitat i objectiu el client, però també com a principi. Escoltar al client i l’entorn: la ‘intel·ligència estratègica’. Processos oberts a l’exterior i capaços de generar idees i projectes, col·laboracions i aliances.

En tots aquests casos cal recomanar una forta presa de consciència de la situació, veure les arrels dels comportaments col·lectius, establir una dinàmica de canvi i aplicar les solucions que a poc a poc eliminin barreres i construeixin una nova cultura.

Evolució dels comportaments col·lectius

La necessària evolució dels comportaments cap a una veritable ‘cultura innovadora’ passa pel canvi individual, l’organització per competències en funció de la necessitat de l’empresa, la creació d’equips multifuncionals, l’organització dels processos bàsics i la col·laboració, amb la visió i els objectius clars. Es tracta de desenvolupar els talents, les capacitats per a l’acció, les potencialitats. I de desenvolupar un entorn de col·laboració, d’enfocar i arribar ràpidament als objectius identificats, professionals i personals.

El desenvolupament d’equips passa per tres passos importants:

  • Cada procés identificat i estructurat, començant pels bàsics, (estratègic, operatiu, innovació, enfocament al client, etc.) és més important que el contingut. El contingut es composa de tasques i responsabilitats. Si s’utilitza correctament, generarà les respostes correctes als reptes de l’organització i li donarà significat i direcció.
  • L’organització, disposa d’una intel·ligència col·lectiva, terriblement eficaç per generar i gestionar els processos. En general és més potent que la suma de les intel·ligències individuals dels seus membres.
  • L’alliberament de potencials individuals i col·lectius és la millor garantia de la capacitat de l’empresa per sobreviure en mitjans hostils i en un context de canvi permanent i accelerat. L’alliberament de potencials és, per tant, prioritària tant si és en un moment de crisi com en un simple objectiu de millora de rendiment. No pot existir més que en un entorn de ‘significat compartit’, entès i acceptat per tots.