Avaluació: mesures i indicadors Innovació tecnològica Processos Visió i estratègia

Innovar: ¿Idees o estratègia?

Es un fet bastant generalitzat el creure que la innovació comença amb “idees”. Segons aquesta hipòtesi, primer es plantegen idees i després es converteixen en innovacions. Per tant, s’assumeix que un procés d’innovació estructurat, comença amb la generació d’idees.

La cosa deu venir de la tradició i de que la investigació, tant científica com tecnològica, es basava en els “descobriments”, en certa manera basats en l’atzar, i també en la genialitat individual. Potser estem confonent la innovació amb la creativitat

Però el treball pràctic en processos d’innovació ens mostra que podríem estar anys i anys generant idees, seleccionant entre elles, convertint algunes en projectes i desenvolupant aquests projectes fins a obtenir resultats sense èxit. Un consum preciós de temps i recursos.

Amb això ens adonaríem que potser no és aquest el camí en què es desenvolupa la innovació en la realitat, ni que sigui una guia eficaç de com s’ha de gestionar.

L’experiència ens mostra que les empreses amb més èxit i amb més continuïtat innovadora solen ser aquelles que comencen des d’una perspectiva estratègica. Es a dir, identificant primer i d’acord amb la seva pròpia visió, els seus objectius estratègics, les tendències clau en la societat i el desenvolupament tecnològic, per tal de definir les seves oportunitats de futur.

Sobre elles valorar-ne les possibilitats, desenvolupar models detallats de benefici/risc, i dintre la incertesa del desenvolupament innovador, concentrar-se en aquelles idees que millor puguin acomplir els objectius estratègics.
Això deixaria veure “possibles àrees innovació” que ja concretin sobre quin tipus d’idees s’hauria de treballar i fixar les possibles inversions en innovació.

És a dir, la innovació començaria realment en la capacitat estratègica de preveure els canvis i les oportunitats, i desenvolupar “àrees específiques” on generar idees. Més que en una generació pura i dura d’idees.

Innovació permanent o eventual

Arribats a aquest punt m’agradaria distingir entre la innovació esporàdica o eventual i la innovació permanent.

En el primer cas potser s’acosta més a un procés que surt d’una idea inicial i s’aprofita per iniciar un nou model de negoci. Normalment parlaríem d’una ‘startup’ o una empresa petita. La generació d’idees i la seva selecció i filtratge seria en aquests casos el model adequat.

En canvi, a les empreses més grans, es fa més necessària la innovació permanent, per mantenir el seu lideratge innovant contínuament i el que és més difícil, amb èxit.

La innovació permanent és un procés continuat d’innovació, una qüestió d’estratègia, mètode i hàbit. Les organitzacions que adopten la innovació com un valor central, practiquen la innovació amb una metodologia provada i produeixen innovacions amb resultats consistents.
La innovació permanent és, per tant, un procés humà i estratègic, més enllà del purament tecnològic, i l’excel·lència s’aconsegueix mitjançant la repetició acurada dels mètodes correctes.

El concepte d’innovació permanent pot ser sorprenent al principi o fins i tot semblar una contradicció. Fer alguna cosa continuadament i amb mètode implica estabilitat i una certa absència de canvi, mentre que el concepte d’innovació va associat al canvi i novetat. La combinació dels dos, però, produeix una síntesi important:

És la pràctica de la innovació no com un fet ocasional, sinó com una repetició, un procés de creació de valor i adaptació organitzativa. I fins i tot en les ‘startups’, o en els casos d’empreses que neixen d’una idea innovadora o aquelles que aprofiten una bona idea en un moment oportú, podria existir prèviament una decisió estratègica sobre el camp, el sector, model o nínxol de mercat sobre el qual s’aspira incidir.

Test d’avaluació

En aquesta web, des d’abril de 2013 existeix una eina d’avaluació bàsica per mesurar la gestió de la innovació i la capacitat d’innovar de les empreses i organitzacions.
Els resultats es presenten en les 6 o 12 àrees que hem considerat importants per a l’èxit del procés d’innovació i la creació d’una cultura innovadora.
L’eina consta d’un qüestionari amb 50 preguntes, presentades en 5 taules amb 10 preguntes relacionades amb 5 àrees: la Direcció, el Màrqueting i vendes, Recerca i desenvolupament, els processos i mesures i l’ambient de treball.

D’aquesta eina d’avaluació hem extret dos qüestionaris amb les preguntes que mesuren les àrees de les que parlem:

  • Visió i estratègia
  • Generar idees i conceptes; filtrar i seleccionar

Podeu respondre als dos llistats i valorar el cas concret de la vostra organització. Es important tenir en compte que en els dos qüestionaris ens referim a empreses que practiquin o volen practicar la innovació permanent. No aplica en casos d’innovació esporàdica o eventual.

Questionari 1.- Visió i estratègia

1.

Visió compartida. -


L'empresa té una visió del seu futur i la transmet a tots els membres de manera que es crea un 'visió compartida'.


Pel que fa a la innovació passa el mateix per a cada projecte o programa, es crea una visió del mateix que comparteixen tots els participants. Tots coneixen els objectius bàsics del projecte i ha un responsable de direcció en l'equip o comitè d'innovació que pren decisions en la selecció de tots els projectes i programes i els revisa formalment.

2.

Informació i coneixement. -


La Direcció reconeix que la informació i el coneixement són bàsics per a la innovació. Es distingeix entre dades informació i coneixement. Hi ha procediments per a la gestió de les dades, la informació i la creació de coneixement que asseguren un ús adequat dels mateixos. El coneixement s'estructura de manera que es pugui aprofitar, tant el tàcit com l'explícit.

3.

Entorn. -


S'utilitzen mètodes i sistemes per avaluar i criticar la "posició actual" en tots els camps d'actuació i desenvolupar una "visió perifèrica" ​​del sector de negoci, mitjançant benchmarking, grups d'anàlisi etc. Això es reflecteix en les premisses per definir una estratègia de negoci o de projecte.

4.

Recerca. -


La Direcció destina a la R + D un % superior a la mitjana del sector, mitjançant una àrea pròpia de recerca i desenvolupament (R + D), i / o mitjançant aliances i col·laboracions externes. Es investiguen i desenvolupen nous conceptes, productes o tecnologies que es poden utilitzar interna o externament. L'empresa protegeix adequadament els resultats de la seva investigació, el coneixement i la tecnologia generats, mitjançant patents, royalties llicències, o altres procediments.

5.

Esperit emprenedor. -


La Direcció defineix l'estratègia, els projectes d'innovació, plans d'actuació, etc., i l'esperit emprenedor de les persones difícilment té cabuda en el dia a dia de l'empresa. És difícil desenvolupar idees noves, emprendre nous projectes o modificar les línies estratègiques definides, les iniciatives no solen sortir endavant.

6.

Estratègia. -


L'empresa ha formulat la seva estratègia en la qual, clarament, compta amb el canvi i la innovació. L'estratègia és coneguda en tots els nivells i es resumeix de forma clarament comprensible en una pàgina o document similar. La innovació forma un eix important de la mateixa per preparar el futur. Estratègia i innovació s'han fet quelcom inseparable i que arriba al dia a dia de cadascú.

7.

Enllaç Estratègia/Innovació. -


Hi ha un vincle clar entre l'estratègia de l'empresa i els projectes i programes d'innovació, de manera que es reforcen mútuament. L'equip o comitè d'innovació defineix els equips responsables de cada projecte i el seu propi promotor (patrocinador) o enllaç amb la direcció.

8.

Previsions. -


L'empresa es basa en les previsions. Tant per a formular el pla actual com per revisar l'estratègia i formular o decidir sobre nous projectes. S'utilitzen mètodes reconeguts per explorar sistemàticament l'entorn i el futur, amb tècniques i eines de previsió i projecció. Es tenen en compte els canvis, amenaces i oportunitats.

9.

Procés d'innovació.


L'empresa mostra amb la pràctica i el temps, que la innovació no és una cosa discontinua o eventual, sinó que se sustenta en un procés continu i estructurat. El procés està definit en l'empresa i en marxa, el que ens permet gestionar eficaçment el desenvolupament de tots els programes de projectes. Tots els departaments o àrees estan involucrats en aquest procés.

Els resultats valoren la mitjana obtinguda en les preguntes, considerant una puntuació de 3,5 com a bona, 4,5 excel·lent i menys de 2,5 com a millorable.

Questionari 2.- Idees

Sobre generar idees i conceptes:

Idees i conceptes. -


Hi ha un clima favorable per a les noves idees i no hi ha sortides de persones de l'organització per fer-les realitat. Es busca sistemàticament la generació d'idees i propostes en tots els aspectes i totes les àrees, productes, conceptes o categories. S'han adaptat mètodes i eines que fem servir sistemàticament per pensar "out of the box". Es treballa en equips multidisciplinaris i en paral·lel. Tots estan involucrats en la proposta de noves idees per millorar els productes o processos.

Disseny accelerat. -


Es treballa amb tècniques de disseny i enginyeria concurrents per accelerar els desenvolupaments de projectes, processos, prototips, assajos i llançaments. Aquesta execució paral·lela es realitza amb equips multifuncionals que treballen amb requeriments o especificacions que tenen en compte les necessitats d'usuaris, clients, producció, subministrament, distribució etc. S'utilitzen eines avançades per a això.

"Vigilància tecnològica".


Utilitzem tècniques avançades per al procés de "vigilància tecnològica". Es revisen els nous avenços científics i tecnològics, canvis d'hàbits en el mercat i el que significa per a l'estratègia de la nostra empresa.

Disseny sota comanda. -
Hi ha una clara distinció entre el disseny de productes bàsics i les variacions específiques per a un sol client o comanda. El disseny sota comanda és reconegut com un procés diferent al procés normal. El disseny sota comanda produeix ràpidament resultats que compleixen amb els requeriments i amb la rendibilitat prevista. La planificació i control del projecte és apropiadament integrat amb la planificació i control de la producció.

Sobre filtrar i seleccionar:

Respongui a les preguntes següents:

1. Filtres de negoci. -
Fem servir "filtres de negoci" i altres metodologies per contínuament avaluar les noves idees i projectes, d'acord amb l'estratègia, abans de continuar-los. Un dels filtres de negoci, és identificar i explotar les nostres avantatges competitius, d'acord amb la nostra proposta de valor al client. Ens basem en mètodes de prova i error per explorar noves direccions en mercats i tecnologies.
2.

Simulacions. -
Fem servir la simulació, l'anàlisi de "plans de negoci" i altres tècniques adequades per explorar els resultats futurs en la selecció de propostes i l'anàlisi de nous projectes.

3. Gestió estratègica de productes o de portafoli. -
La gestió de la cartera i estratègia de productes és un procés definit i clarament vincula els productes actuals i previstos amb clients i mercat, actual i de futur. Es basa en les competències clau i la tecnologia de l'empresa. El flux d'innovació està definit i impulsa objectius de desenvolupament de l'empresa i la seva posició competitiva.
4. Aprofitament d'idees i conceptes. -
L'empresa afavoreix la identificació d'oportunitats i ha creat mecanismes per "aprofitar" les idees i projectes que no es porten endavant perquè no encaixen. Es practiquen o han practicat llicències o "spin off". També s'ha realitzat aliances o "joint ventures", quan el pla mostra que els recursos no són suficients per seguir.

Els resultats obtinguts es poden comparar amb els que us resultin en realitzar el test complet. Així mateix, es pot preparar un pla d’acció repassant les preguntes amb puntuació més baixa.

Author

Francesc Guell is the owner of this site. He was CEO and director of international companies in specialty chemicals and pharmaceuticals. The last 12 years was associated with international consulting groups, providing advice and support to businesses on topics such as innovation and agile innovation processes, operational excellence, knowledge management, change management, strategy and integrated business management. Currently creates and presents courses and workshops on these topics. He graduated as a chemical engineer, postgraduate from ESADE Business School in Business Administration and Master in Knowledge Management. He participated in numerous programs, seminars and ESADE, IESE, EADA, APD and MCE (Management Centre Europe). He is author of articles, presentations and courses on innovation in strategic management, integrated business models, knowledge management, performance measurement, change management and excellence in business processes. See more in: Professional Profile