Aspecto organizativo: Organización transversal por proyectos
Más proyectos…
Es un hecho que las organizaciones están generando más proyectos. Independientemente de la necesidad, la automatización y la llamada “transformación digital”, hacen que la cantidad de trabajo rutinario disminuya constantemente y se aumenta el trabajo en proyectos. En consecuencia, es preciso aumentar la preparación y capacidad para la dirección y la gestión de proyectos.
Los proyectos son vehículos de transformación y cambio. Crean futuro y son el soporte idóneo para la implemenetación de la estrategia.
La propia capacidad de innovación se basa en la capacidad de generar y llevar a buen término los proyectos de su portafolio.
Esta 1ª parte va dirigida especialmente a directivos y ejecutivos, en cuya responsabilidad recae la dirección de conjuntos de proyectos o programas de innovación, y que como tales, tienen su influencia en el conjunto de la organización. Es importante distinguir entre la «gestión de un proyecto» y la «dirección de proyectos», donde recae la coordinación/dirección del conjunto de proyectos, programas, o todo un portafolio.
¿Se inician proyectos que en realidad no suponen más que nuevas tareas o actividades?
Es una pregunta lógica dada la proliferación de proyectos, en algunos casos por encima de las posibilidades o necesidades de la organización.
Sucede normalmente que no existe un uso consistente del término “proyecto”, y también la idea de que una “tarea”, o actividad, si se la llama «proyecto», suena más atractiva.
Intentamos aclarar algunos conceptos. Ver imagen:
- Un proyecto es un grupo de actividades relacionadas, organizadas bajo la dirección de un responsable y que, una vez llevado a término, da unos resultados, de acuerdo con los objetivos establecidos. Un proyecto tiene un inicio y un final, contiene una definición, un alcance, objetivo y unos resultados esperados, procesos de trabajo, herramientas, etapas, duración, recursos y un presupuesto. Los proyectos pueden ser independientes o ser parte de un programa y cartera o portafolio. (PMI)
- Programa. Agrupación de proyectos relacionados, subsidiarios y actividades que se gestionan de manera conjunta y coordinada para obtener beneficios que no estarían disponibles al administrarlos individualmente. (PMI)
- Iniciativas o actividades. Tienen una continuidad indefinida en el tiempo, y sus resultados se miden de forma regular, de acuerdo con los objetivos establecidos. Ejemplos: Operaciones regulares, Calidad, Seguridad, etc.
Nos hemos referido a definiciones del PMI[1].
Portafolio: El conjunto de proyectos y programas que están activos en un momento determinado del tiempo lo llamamos “Portafolio”
Innovar es también llevar a la excelencia un flujo de proyectos y programas.
Una parte de gran impacto e importancia en la gestión de la innovación, es la gestión de proyectos. Es también la más visible y donde se involucran más recursos, económicos, de personas, y tiempo.
En conjunto, la gestión de programas o del portafolio es una gestión compleja, que incluye la gestión del cambio, de la información y el conocimiento. Pero la complejidad no necesariamente indica dificultad, si la organización “responde”. Muchas veces es la búsqueda de soluciones “sencillas”, la que dificulta los resultados.
Sin embargo, la búsqueda de la simplicidad es necesaria en todos los procesos, siempre de acuerdo con la dimensión. El desafío es cómo conseguir simplificar aquello que tiene que ver con la complejidad. Sucede con frecuencia que los proyectos se gestionan con dificultad y con resultados mediocres. Lamentablemente, muchos proyectos terminan con retraso y con los presupuestos desbordados, sin cumplir con los objetivos propuestos.
No digamos cuando estamos gestionando “programas” o “conjuntos de proyectos” y se precisa asignar recursos compartidos, decidir prioridades, distribuir o compartir presupuestos etc.
Síntomas de que algo hay que hacer…
La mayoría de los problemas vienen de la falta de estructura, de una organización no adecuada, de las interferencias con las operativas del día a día, así como la falta de herramientas digitales de soporte.
La sobrecarga en proyectos también significa que probablemente trabajamos en cosas que no valen la pena. ¿Tenemos proyectos perdidos cuyo valor murió hace tiempo pero nadie lo comunicó al equipo?, ¿O proyectos favoritos de alguien, cuya oportunidad ya ha pasado?
Las causas:
- Una estrategia poco clara, en ella cabe de todo.
- Una cultura enfocada al corto plazo y resultados inmediatos, muchos cambios tácticos.
- Falta de un proceso sólido de selección y decisiones.
Todos estos síntomas indican que hay que introducir “buenas prácticas” en la gestión de proyectos y proponerse la “excelencia” al igual que en la gestión operativa.
Recomendaciones para una organización por proyectos
1.- Un portafolio de proyectos y programas equilibrado y orientado.
Proyectos los necesarios, ni más ni menos. Todo empieza en la construcción de un portafolio de forma consistente.
¿Qué es un portafolio de de proyectos o de innovación?
Es el conjunto de proyectos seleccionado a partir de ideas ya filtradas y seleccionadas, convertidas en proyectos, y en su caso agrupados en programas por su afinidad, área de actividad u otro concepto.
Estos proyectos son los que la organización ha decidido que quiere gestionar, para obtener resultados y los objetivos previstos. En un momento determinado, hay proyectos en sus diferentes fases, hasta su finalización o interrupción.
El enfoque de todos los proyectos debería ser la estrategia, de lo contrario se produce una dispersión de objetivos, a veces contradictorios.
Un portafolio se valora como conjunto y habitualmente se tiene en cuenta:
- la incertidumbre
- el riesgo.
- el cambio
Al igual que haríamos con un portafolio de inversiones.
2.- Una Organización transversal por Proyectos.
Unas organizaciones consiguen resultados de sus proyectos, antes y mejor que otras.
Es decir, la organización influye en la eficiencia de la gestión de proyectos y a su vez, el número relativo de proyectos a gestionar influye en el tipo de organización general necesaria para ello.
En un MODELO FUNCIONAL, DEPARTAMENTAL o JERÁRQUICO, donde las bases suelen ser el principio de jerarquía, la unidad de mando y la especialización de los distintos departamentos, basada en la división del trabajo de Taylor, los proyectos NO suelen gestionarse de forma excelente, o se realizan con pobres resultados.
En el MODELO DIVISIONAL, los proyectos que abarcan varias divisiones suelen tener las mismas dificultades. Si son proyectos de una sola división, la propia independencia de la misma facilita las cosas, pero siempre en función de su propia organización y dinámica interna.
El tema suele funcionar mejor en estructuras de tipo matricial con cierta madurez. Sobre todo aquellas basadas en procesos, teniendo claramente separados los procesos operativos, los estratégicos, de innovación y los procesos de soporte.
La organización basada en proyectos es una estructura organizativa en torno a equipos que trabajan por proyectos o programas específicos. En un modelo simple de transición, la empresa toma personal de cada departamento, los nombra y los asigna a equipos de proyecto. Pueden ser compatibles con estructuras matriciales, pero la prioridad de los equipos está definida en cada caso al proyecto.
Algunas de sus características o ventajas son:
- Los equipos gozan de más control y autonomía.
- Existe una sinergia positiva entre diferentes especialidades.
- Un mejor uso de los recursos humanos y competencias. Se maximiza el conocimiento y las habilidades.
- Los lanzamientos de nuevos productos, servicios o procesos son más efectivos.
- Mejora la distribución de recursos de acuerdo con los objetivos.
- La planificación y ejecución del trabajo es mucho más clara, así como el reparto y la organización de los recursos dedicados.
- Hay espacios para el aprendizaje multifuncional y la transferencia de conocimientos.
Dirección:
A partir de cierto número de proyectos nos encontramos con la necesidad de que un Comité o Equipo Ejecutivo de Proyectos asuma la responsabilidad y la coordinación de todos los proyectos, para fijar las prioridades y las decisiones en los procesos de fases i puertas. Ver gráfico:
3.- Es clave el uso de herramientas tecnológicas
Con el uso cada vez mayor de las tecnologías, la excelencia en la gestión llega a niveles más altos. No se concibe el gestionar proyectos sin el soporte de una herramienta sólida. Siempre en función del tipo de proyectos, áreas de actividad, tamaño, duración, recursos a utilizar, presupuesto, etc.
Pero al mismo tiempo que es imprescindible el uso de herramientas tecnológicas, se acentúa la necesidad de integrar los tres elementos clave en la gestión: Personas y equipos (con sus hábitos), procesos y las propias herramientas tecnológicas. La tecnología es pues, una herramienta clave, pero no el centro o el fin de la mejor gestión.
Existen hoy día, multitud de sistemas informáticos para la gestión de proyectos. Es necesario elegir y ello en función del tipo de proyectos. Es posible el sistema elegido favorezcan la mejora en la metodología y los procesos, en una implementación simultánea.
4.- La cultura
Una frase muy repetida: En la organización, las personas, o dicho en términos empresariales, los recursos humanos son la riqueza fundamental de una empresa. Su cultura la forman las personas, que en el transcurso del tiempo han ido sedimentando hechos, logros, fracasos, metas importantes, cambios, etc. ¿La aplicamos realmente?
En ello, la mayor influencia la tienen los máximos directivos, que son observados por todos. Pero la forma con que la empresa mantiene relación con sus empleados y colaboradores, y como se han formado los equipos multifuncionales de alto rendimiento, tiene también una importancia decisiva.
Hoy sabemos que no todas las culturas de empresa favorecen la innovación. Ni tampoco la gestión de proyectos. Por eso, muchas veces, los proyectos cuestan mucho más de llevar a la realidad y tener éxito en una empresa que en otra. Una organización con una estructura transversal, con equipos multifuncionales, orientada al cliente, tiene mayores posibilidades de éxito.
La cultura innovadora se crea con apertura interior y exterior, orientación a procesos, eliminando barreras, con colaboraciones, alianzas, enfoque al cliente y asumiendo riesgos de la forma más controlada posible, pero asumiendo riesgos. La penalización de los errores y no aprender de ellos, es una barrera frecuente a las ideas nuevas y a la innovación.
5.- La práctica
La cultura innovadora se crea practicando, generando ideas y proyectos, llevándolos a la realidad, aprendiendo continuamente, con logros, errores y con tiempo. Cambiar una cultura en una empresa necesita esfuerzo y liderazgo, genera resistencias y necesita un mínimo de 2 a 3 años para poder completarse y sostenerse.
Si los objetivos individuales son coherentes con los de la empresa, habrá una sinergia positiva. Si hay menos jerarquía, menos burocracia, más colaboración, una visión y proyectos claros, habrá más motivación y por tanto otro factor positivo.
Una cultura innovadora da una vital importancia a fomentar las competencias individuales, a disponer de equipos preparados mediante la formación y práctica continuados. La adecuación de las competencias a los medios tecnológicos y la formación para ello son también vitales.
6.- Una metodología sólida.
Los proyectos no suelen desarrollarse de forma lineal. Actualmente las metodologías ágiles practican actividades concurrentes, simultáneas y la iteración. En este sentido es importante construir equipos de trabajo altamente preparados, de distintas procedencias y especialidades, para responsabilizarse de procesos y proyectos. La empresa debe formar pues a las personas continuamente y disponer de un proceso de construcción de equipos.
Consideramos el PMBOK [2], como una metodología básica, que hoy es un estándar global para la Gestión de Proyectos. Puede ser ampliada o complementada con Prince2 [3] y metodologías ágiles como Scrum [4], que ya están consideradas en la versión 7ª del PMBOK. Todas ellas son asimismo muy recomendables para la implementación de la ISO 21500. [5]
No importa el tamaño de la empresa ni el número o dimensión de los proyectos: La metodología puede simplificarse hasta la medida adecuada a las necesidades, pero siempre se manteniendo lo esencial y adecuado en cada caso.
7.- Una definición clara del “Project Charter” o Carta del proyecto:
Viene a ser el acta de constitución de un proyecto. Es el documento emitido por el iniciador o patrocinador y que autoriza formalmente su existencia, proporcionando al director o jefe del proyecto la autoridad para aplicar los recursos de la organización a las actividades previstas.
Documenta la información de alto nivel sobre el proyecto o sobre un producto, servicio o resultado que el proyecto pretenda satisfacer, tales como:
- Propósito del proyecto
- Objetivos medibles y criterios de éxito relacionados.
- Requisitos de alto nivel
- Jefe o responsable del proyecto y equipo (“core team”) asignado
- Descripción del proyecto de alto nivel, alcance, límites y entregables clave
- Riesgos identificados en el proyecto
- Cronograma resumido de hitos intermedios
- Recursos financieros preaprobados
- Lista de partes interesadas clave
- Requisitos de aprobación del proyecto (es decir, qué constituye el éxito del proyecto, quién decide en las fases y puertas del proyecto etc.)
- Criterios de salida y continuidad del proyecto (es decir, cuáles son las condiciones que se deben cumplir para cerrar, cancelar o seguir el proyecto o fase).
- Nombre y responsabilidad del patrocinador o equipo directivo que autorizan el acta de constitución del proyecto.
Es aconsejable además que incluya un REGISTRO DE SUPOSICIONES O PREMISAS por las que el proyecto se considera realizable y que si cambian en el transcurso de su ejecución pueden ser motivo de variación, aplazamiento o suspensión.
8.- Superar el eslabón débil
¿Qué hace perder oportunidades, disminuir los resultados, fracasar en los proyectos? ¿Quién se olvida de cooperar y compromete el esfuerzo de todos?
- En primer lugar, los silos verticales, una organización jerárquica y departamental nacida para la época de la división del trabajo y el taylorismo, muy eficaz en su momento, pero una barrera en el entorno actual.
- En ausencia de equipos transversales, todo se complica y se alarga. En lugar de funcionar como una supuesta cadena, la incomunicación y los esfuerzos dispersos sólo difícilmente pueden ser coordinados a nivel superior.
- La falta de claridad, comprensión y aceptación de la visión, estrategia y objetivos básicos.
- La falta de apertura al exterior y al cliente.
- Las disfunciones y dificultades para el cambio y la innovación que surgen principalmente de dos causas, a menudo asociadas entre ellas.
- Una falta de comunicación de elementos importantes relacionados con estrategia y objetivos básicos o de dirección. Con ello se genera el desconcierto sobre lo importante o no, sobre la dirección a seguir y sobre las alternativas en todas las pequeñas decisiones del día a día.
- La falta de formación y práctico en el trabajo en equipos multifuncionales y de alto rendimiento.
Algunas referencias adicionales:
https://www.bcg.com/publications/2017/people-boosting-performance-through-organization-design
https://hbr.org/1988/01/the-coming-of-the-new-organization
https://www.hrfuture.net/strategy/organisational-design/what-is-the-new-organisation/
[1] PMI, Project Management Institute. https://www.pmi.org/
Su metodología es un referente válido internacionalmente para la gestión de proyectos. Se publica en la Guía PMBOK® – actualmente en su Séptima Edición
[2] Guía PMBOK® – actualmente en su Séptima Edición. Project Management Institute. https://www.pmi.org/
[3] PRINCE2® 6th Edition o PRINCE2 Agile®. En https://www.prince2.com/eur
[4] Nonaka & Takeuchi, The New New Product Development Game, 1986. https://www.scrum.org/
Un buen artículo. Clarifica mucho la gestión de proyectos y los puntos clave. En mi empresa estamos en ello y nos va a ayudar.