Avaluació: mesures i indicadors Economia productiva Innovació i canvi Processos Visió i estratègia

La Maduresa Organitzativa

Considerem que la maduresa d’una organització és una mesura de la seva capacitat per adaptar-se a l’entorn, aprendre, acomplir les seves fites i millorar el seu rendiment econòmic i/o social, tot això amb uns resultats superiors, (en el decil superior) pel que fa a les organitzacions concurrents en seva activitat.

És una conseqüència dels seus coneixements, aprenentatge, experiència i creixement com a organització. No només pot considerar-se de manera general sinó que es pot particularitzar també, com veurem, en una disciplina o àrea particular.

Com més avançada sigui la maduresa, majors seran els rendiments i resultats en general, i menors les possibilitats que incidents o errors condueixin a pèrdues en la qualitat o en l’ús dels recursos.

Una organització nova o una nova empresa parteixen, en principi, en un determinat nivell de maduresa, sense ser condicionada per una història i una cultura adquirides amb el temps.

Una empresa o una organització antiga, amb molts anys d’existència, ha pogut efectuar un llarg camí d’avenç cap a la maduresa organitzativa, amb salts i retrocessos, i que han marcat una determinada cultura, adaptada o no als nous entorns.

Moltes vegades, l’adaptació als canvis accelerats de l’entorn precisa de canvis en la cultura adquirida, que es poden aconseguir no sense esforç i temps. El temps es pot accelerar, l’esforç és més difícil.

Els desafiaments plantejats per assolir els nivells de maduresa més alts són molt forts i més per a les empreses amb una llarga història. És un viatge costós per a la majoria de les organitzacions i les persones dins d’elles; cada transició a una nova fase significa una transformació cultural i un canvi en les estructures de poder i la governança.

Segurament ens hem preguntat algunes vegades perquè en una determinada iniciativa, un nou projecte, procés, innovació o implementació d’un sistema, fracassem repetidament. La resposta la podríem trobar en una altra pregunta:

És aquest projecte, nou sistema, innovació o nou procés, assimilable o compatible amb el nostre grau de maduresa?

Sinó és així, és molt probable que seguim fracassant en qualsevol nou intent i a més, cada fracàs serà un obstacle més per a la desmotivació de les persones.

És per tant important que reconeguem en quina fase de maduresa ens trobem, per adequar el tipus de projectes, millores o implantació de sistemes que podem fer, i fem primer l’esforç de progressar al nivell de maduresa adequat per a això.

Esquemàticament un model de maduresa descriu 5 nivells o fases.

Associat amb cada nivell de maduresa hi ha un conjunt complet de pràctiques i comportaments en la gestió subtilment diferents. El límit de cada nivell de maduresa representa una mena de llindar. En aquests punts, hi ha necessitat d’alguns canvis culturals i les estratègies i tàctiques organitzatives evolucionen, a l’igual que els mètodes, processos i tecnologies per a donar-los suport.

Integració

Recordem però, que cada un d’aquests canvis es realitzen simultàniament en la intersecció de tres esferes:

  • Persones i hàbits,
  • Processos
  • i Sistemes (eines tecnològiques).

No només en una o dues. La integració de tres elements: Persones i hàbits, processos i sistemes, és essencial en qualsevol procés de canvi, si es pretenen aconseguir beneficis reals.

Tenim noves eines i tecnologies a la nostra disposició però hem de dirigir-les a donar suport a un model integrat, que reconegui el paper fonamental de les persones i els seus hàbits, actituds i comportaments.

Tornem a l’esquema d’un model de maduresa que descriu 5 nivells o fases

La fase 1, la podríem anomenar “inicial” tot i que sovint, en empreses de llarga història, és el resultat de la seva cultura basada en l’especialització i organització departamental, fruit de la divisió de la feina (Adam Smith i Taylor), la producció en sèrie i les cadenes de muntatge de el segle XX. En altres casos, és fruit de l’inici com a empresa familiar o d’un fort lideratge del fundador.

La seva estructura sol ser jeràrquica o “vertical”. Es caracteritza per treballar amb els fonaments, individualitats, manca d’estabilitat i mètodes. Com a molt s’intenta la “coordinació” entre departaments i de vegades la formació de grups de treball “ad hoc”.

Amb el canvi, se solen produir moments de crisi, que solen generar caos. Cal fer esforços puntuals per tornar a obtenir els controls de gestió bàsics. Les organitzacions en aquest nivell tendeixen a funcionar de dalt a baix. Se centren en la reducció de costos, les freqüents “crisis” se solen resoldre mitjançant “herois” que són reconeguts i premiats, i es veuen els problemes en termes de tecnologia i desplegament d’aplicacions o sistemes. Poca comunicació interdepartamental i entre les diferències àrees funcionals, que tendeixen a funcionar com a “sitges”.

La transició a el següent nivell es tracta principalment d’implementar un control de gestió més fort dins de l’estructura funcional existent augmentant la coordinació i creant equips de treball.

A la Fase 2, l’organització dissenya els processos bàsics i els subprocessos que permeten eliminar errors, estabilitzar les operacions del dia a dia i eliminar urgències i crisi. Assolir aquests objectius significa involucrar els empleats de totes les funcions per col·laborar i passar de formar grups de treball eventuals a treballar en equips permanents i multifuncionals. Hi sol haver tensions perquè suposa canvis en la cultura i començar a desfer sitges. Es comencen a establir noves mètriques que ja no estan alineades amb les sitges funcionals, de manera que la millora d’un procés només funciona si s’informa i comparteix l’objectiu comú del mateix.

Avançant en la fase 2, els esdeveniments ‘imprevistos’ són menys freqüents. Els processos estan sota un millor control i les tasques rutinàries es realitzen rutinàriament amb procediments consistents i amb pocs errors. L’objectiu llavors és persistir en la millora dels processos bàsics, a crear hàbits i millors pràctiques. En mesurar la velocitat dels processos, la seva consistència i repetibilitat.

El resultat és una gestió molt més capaç de respondre als canvis de l’entorn amb mètode i flexibilitat, lluny de la improvisació i el caos.

La transició a el següent nivell s’efectua a l’obtenir uns processos estables i repetitius sense errors i haver creat uns hàbits i cultura oberta, d’orientació a client.

Entrar a la fase 3 vol dir que l’objectiu és l’automatització de processos, l’ús intensiu de sistemes tecnològics basant-se en el coneixement adquirit. L’automatització de tots els processos mitjançant eines tecnològiques permet alliberar recursos i fer l’organització més horitzontal i amb menys nivells jeràrquics. Alliberar recursos permet emprar-los en la progressió cap a l’excel·lència i la innovació. En alguns casos es tem que això només sigui un exercici de reducció de costos.

És important en aquesta fase saber si efectivament s’han eliminat els errors en els processos, de manera que no es transmeten en l’automatització als sistemes, el que augmentaria el caos i la confusió.

La fase 3 també la caracteritzem com de “definició”, els processos operatius s’han documentat i assimilat. Es poden automatitzar amb nous sistemes informàtics (ERP, CRM etc.) que faciliten l’obtenció de mesures i indicadors de resultats. Haver-ho fet abans ens hagués causat problemes, ja que haguéssim automatitzat el caos i la falta de repetibilitat.

El veritable èxit en aquesta fase és comprendre les oportunitats d’utilitzar recursos per a la innovació i els resultats amb clients; segment per segment. També és on es podran fer servir tècniques de gestió del canvi i començar a acostumar-se, com a organització que aprèn, a aprofitar les experiències per augmentar el coneixement i establir sistemes de compartir-lo i fixar-lo.

En la fase 4, els resultats de cada procés són molt predictibles. L’organització està funcionant amb mètriques operatives que ajuden a descobrir on millorar i adaptar-se. No obstant això, és fonamental comprendre que no es tracta de portar la estandardització al límit i per sobre de tot. S’estableix una estratègia compartida i lligada amb un procés d’innovació que ja no serveix a l’operativa del dia a dia, sinó que s’orienta a el futur.

Existeix innovació també en els processos interns, de manera que s’especialitzen segons les necessitats variables de diferents segments i clients.

Es tracta de flexibilitat per evitar la burocràcia, de simplificar tots els processos amb ajuda de metodologies com “Lean” i “Six Sigma”. D’aquesta manera “optimitzem” tots els processos.

L’aplicació del concepte de valor per al client (extern i intern) i de valor per a les “parts interessades” (stakeholders), en tots els processos, comença de mostrar que no es tracta només de flexibilitat sinó de “agilitat”.

La fase 4 és la integració de tots els sistemes i processos en un procés únic de direcció, amb un aprofitament òptim de les eines tecnològiques, és un procés únic de direcció que anomenem “Direcció Integral” o “direcció harmònica integrada”, al servei de l’estratègia, connectada amb la innovació i amb el dia a dia. Però amb enfocament a el client i a les persones i equips.

Les organitzacions de nivell 5 són molt escasses. Han arribat al més alt en l’excel·lència operativa però segueixen millorant, tenen un procés d’innovació eficient que obre més possibilitats de futur i disposen d’eines internes, mesures i indicadors que orienten i motiven el personal i als equips multifuncionals amb alt nivell de compromís .

La innovació és un procés orientat a futur i els processos operatius formen part del “dia a dia” i funcionen habitualment amb indicadors positius a nivells de “six sigma”.

L’optimització de processos els ha convertit en “àgils”, de manera que la seva capacitat de resposta i d’anticipació està molt per sobre, al decil superior del seu sector d’activitat, a l’igual que els seus resultats.

L’organització s’ha convertit en més “plana” o horitzontal, orientada a processos i a projectes.

Transicions

En cadascuna d’aquestes transicions han existit transferències de poder i un canvi cultural. Des de l’inici a la fase 5 aquest procés pot durar uns 8-10 anys, el normal és d’uns dos anys per fase, encara que es pot accelerar amb ajuda exterior.

A mesura que avancem en les fases de maduresa hem començat a “harmonitzar la innovació i la direcció dels processos operatius”, és a dir, harmonitzar els resultats dels projectes a futur amb el rendiment del dia a dia.

Recordem que:

Moltes vegades les bones iniciatives fallen. Falla una bona idea, un projecte que permetria arribar a un objectiu necessari i que s’ha dut a terme per persones molt capacitades, amb una bona motivació; però falla. I se sol emprendre una altra iniciativa, un altre projecte encara més ambiciós. I torna a fracassar. I a la tercera o el quart les persones ja desconfien, estan desmotivades i frustrades per emprendre res.

Els projectes o iniciatives de millora arribaran i seran implementades amb èxit només quan s’aconsegueixi assentar els fonaments. I a més seran sostenibles en el temps.

Quan els projectes a implementar siguin coherents amb la fase de maduresa real, i quan els processos estiguin clarament definits i realitzats consistentment per persones que els senten “com a seus” perquè han intervingut en el seu disseny. Persones ben formades, que a més, es comporten de manera apropiada perquè ‘coneixen’ el que fan i el ‘perquè’ ho fan. Passar una empresa des de la fase I, de coordinació i de ‘apagar focs’, fins superar-la i crear una nova cultura i estil de gestió, requereix un lideratge ferm i consistent.

Models de maduresa existents

Com hem dit a el principi, la maduresa pot ser vista de manera general, com hem descrit fins aquí, però a més pot particularitzar-se també en una disciplina o àrea particular.

Per aquest motiu s’han desenvolupat un nombre considerable de models de maduresa, amb “cognom”.

Ludden (2004) ja va descriure la reutilització per al desenvolupament de molts altres models de maduresa en molts camps, inclosa la gestió de projectes. S’estima que actualment hi ha aproximadament més de 40 models de maduresa diferents en circulació i cadascun aborda un aspecte específic de l’organització.

A continuació podem veure una llista, no exhaustiva, enumerant alguns simplement pel nom pel qual són àmpliament coneguts i dels quals es pot trobar àmplia bibliografia. (Dels sis primers anirem publicant entrades successives)

  1. Maduresa en la Gestió Integrada, (Integrated Business Management)
  2. Maduresa en Persones i equips, (People Capability maturity)
  3. Maduresa per a la gestió d’innovació, (Innovation Management Maturity)
  4. Maduresa per a la gestió de projectes, (Project Management Maturity Model)
  5. Maduresa per als sistemes d’indicadors clau, (KPI ‘s System management maturity)
  6. Maduresa per a la gestió estratègica, (Strategic Management Capability Maturity)
  7. Software Engineering Capability Maturity Model (SE-CMM)
  8. Integrated Product Development Capability Maturity Model (IPD-CMM)
  9. IT Service Capability Maturity Model (IT Service CMM)
  10. Cultural Project Management Effectiveness Model (CPMEM) by PMGS
  11. Programme Management Maturity Model
  12. Project Risk Maturity Model (RMM)
  13. Earned Value Management Maturity Model (EVM3)
  14. Services Maturity Model
  15. Self-Assessment Maturity Model (SAMM)
  16. Web Services Maturity Model
  17. e-Learning Maturity Model
  18. eGovernment Maturity Model
  19. Change Proficiency Maturity Model
  20. Performance Engineering Maturity Model
  21. IT Architecture Maturity Model
  22. Website and Internet Maturity Model
  23. Software Reliability Engineering Maturity Model

Author

Francesc Guell is the owner of this site. He was CEO and director of international companies in specialty chemicals and pharmaceuticals. The last 12 years was associated with international consulting groups, providing advice and support to businesses on topics such as innovation and agile innovation processes, operational excellence, knowledge management, change management, strategy and integrated business management. Currently creates and presents courses and workshops on these topics. He graduated as a chemical engineer, postgraduate from ESADE Business School in Business Administration and Master in Knowledge Management. He participated in numerous programs, seminars and ESADE, IESE, EADA, APD and MCE (Management Centre Europe). He is author of articles, presentations and courses on innovation in strategic management, integrated business models, knowledge management, performance measurement, change management and excellence in business processes. See more in: Professional Profile