Innovació àgil Processos Visió i estratègia

L’estratègia en una pàgina

Descarrega Article

Un valor per a la comunicació. El contingut i l’embolcall.

Avui dia, la comunicació es considera essencial i les organitzacions, des de les empreses, grans o petites, fins a entitats del tercer sector, comuniquen molt i per molt diferents mitjans. Per això consideren prioritari establir un pla de comunicació que potenciï la seva imatge i la seva marca.

En molts casos, cal remarcar que la comunicació, i per això un pla de comunicació consistent, forma part d’un conjunt més ampli que és l’estratègia de màrqueting. I aquesta al seu torn, és resultat i part de la visió i estratègia de l’organització.

Paradoxalment, quan preguntem als directius per la seva “visió” a 3 o 5 anys, sobre la seva estratègia o proposta de valor, ens trobem freqüentment que responen amb molta precaució, i en molts casos amb respostes contradictòries entre diferents persones de la mateixa organització.

Llavors, on es troben explícites aquesta visió i estratègia? Probablement no s’ha comunicat bé, no està clarament compartida o està en un document oblidat que després els fets i decisions posteriors han desmentit.

Estem davant el problema de comunicar alguna cosa el contingut de la qual no és clar.

VISIÓ I ESTRATÈGIA EN UNA PÀGINA.

Hauria de ser suficient una sola pàgina en A4 per comunicar eficaçment la visió i l’estratègia, formulada a través de diversos (3 a 8), eixos principals o eixos estratègics. Per això presentem un model que significa el següent:

Què és l’estratègia en una pàgina?

  • Un model per expressar la visió d’una empresa o organització d’una manera clara i resumida, comprensible per tots.
  • Una eina per ajudar les PIME a definir, desenvolupar i implementar la seva estratègia i amb això una forma de complir amb la seva visió, facilitant un mitjà per aconseguir l’èxit.
  • Reconeix que les PIME tenen típicament el temps i els recursos limitats
  • Una guia per l’empresa a través del procés de definir la visió a mig termini i, finalment, per definir els eixos estratègics i per aconseguir definir uns objectius clars.
  • Simplifica la comunicació i l’entesa mitjançant la presentació de tota la informació rellevant en una pàgina

És molt millor si estan clars o s’han definit el propòsit o missió de l’empresa i els valors essencials de la seva cultura.

La construcció es basa en el diagrama següent que podem anomenar Arbre de l’Estratègia.

Strategic tree cat

Separem tres àrees:

  • El que roman i té una validesa a llarg termini: Missió i valors
  • El present
  • El futur que volem (mitjà termini, 3-5 anys)

Entre el present i el futur hi ha una “gap”, un salt a donar, una diferència que marca les possibles alternatives estratègiques.

També hi ha unes barreres i obstacles que vindran de l’entorn, o de l’interior i dels diferents escenaris de canvi que puguem preveure.

Les preguntes clau són:

  1. El present. On som ara? Podem emprar eines d’anàlisi com DAFO, Michael Doyle etc. Bàsicament detectar les nostres insatisfaccions amb el present i les nostres ambicions de futur
  2. Els nostres clients i stakeholders. Els que són i com evolucionen. Que ens indica el nostre coneixement i relació amb ells. Quins són els seus projectes.
  3. Analitzar la nostra proposta de valor a tots dos, clients i stakeholders. Aquesta és la nostra proposta de valor avui. Veure si seguirà sent vàlida en el futur segons els seus projectes i canvis previsibles.

A partir d’aquí comença la nostra anàlisi de prospecció i ambició. Hi ha altres preguntes que respondre:

  1. Què volem ser? Com volem veure la nostra organització o empresa a mig termini. Definir la visió té a veure amb ‘veure’, amb representar una imatge del futur i saber traslladar-la al present. Té a veure amb definir on volem arribar i que volem ser.
  2. Redefinir la proposta de valor a futur. En un escenari que no és el d’avui. Per als nostres clients i stakeholders del futur.

Aquesta creació i comprensió de la visió és la base per a tota la definició de l’estratègia en una sola pàgina.

Definició dels eixos estratègics:

Aquest model presenta clarament la visió: Un paràgraf prou explicatiu però succint. Està enquadrat per la definició de la Missió per sobre i els valors a l’esquerra. Els grans eixos estratègics es presenten en columnes, encapçalades per un o uns objectius estratègics que es persegueixen en cada eix, principalment de cara a l’interior.

Strat 1 page example 1

Els eixos estratègics són generalment orientats al client, i es poden compartir externament mentre que els objectius estratègics són generalment orientats a l’interior i no és sempre necessari mostrar a l’exterior. Finalment, en cada eix s’especifiquen les accions necessàries a realitzar. Plans d’acció que són també externs o interns en cada eix i variables segons l’objectiu perseguit i els temps a aconseguir en cada cas.

Aquesta matriu o mapa estratègic en una pàgina, (de vegades és necessari passar de l’A4 a A3 …) s’ha construït i mostrat altament útil en moltes empreses. De la mateixa han tret fàcilment les seves llistes de prioritats, la gestió del seu portafolis, i els projectes d’innovació. Això ens va molt bé per enquadrar i alinear el procés d’innovació amb la visió.

En efecte, la visibilitat de la cartera de projectes i la seva distribució és immediat. Disposem d’un veritable mapa que posiciona cada projecte o acció en els eixos estratègics de l’empresa i podem veure immediatament si els diferents eixos estan ben coberts ia quin nivell ho estan. Això ha de permetre iniciar immediatament un nou projecte o acció on es detecti un dèficit. Serà així mateix més fàcil de valorar les prioritats en funció de la seva adequació als objectius estratègics i el nivell de contribució de cadascú a la visió compartida.

El mateix succeeix i cal també per establir les bases del pla de màrqueting i comunicació

Els criteris d’ajust i planificació financera, amb els plans i estats financers previsionals, càlcul dels EBIT i ROI previstos i de les necessitats i retorns són posteriors a aquest exercici i més aviat la seva confirmació numèrica. Però no hauria de començar per ells.

L’avantatge de la cohesió i la integració en el procés d’innovació és, d’altra banda, evident: tot membre o actor d’un projecte podrà veure l’enllaç directe que uneix el seu projecte amb la visió de l’empresa i al mateix temps comprendre la seva contribució .

Podríem rememorar la cèlebre resposta del tallador de pedra citat per Vincent Lenhardt: “Com? No ho veu? Jo no estic tallant una pedra, estic en la construcció d’una catedral !”

Sobre unes bases sanes, els objectius de l’empresa i les mesures de rendiment que han acompanyar-los, es poden formular de forma coherent i adaptada als diferents nivells als quals s’adrecen:

Strategic axes 1 ca

 

  • Objectius estratègics. Els que encapçalen els que hem anomenat eixos estratègics. Són col·lectius, compartits per tota l’empresa, se centren en el mitjà i llarg termini. Influiran en la creació d’una cultura innovadora.
  • Eixos estratègics, comuns a tot un procés, centrats en el rendiment i en el mitjà termini. S’han dissenyat amb l’estratègia.
  • Objectius operatius. Comuns a un procés, projecte o departament. Se centren en el rendiment a curt termini.
  • Objectius individuals. Integrats als objectius per procés o projecte i contribueixen als objectius operatius, en cada àrea o departament.
  • Fites intermèdies amb indicadors, anàlisi de compliment o desviació i accions correctores.

Els objectius dels projectes i els equips encarregats dels mateixos respectaran aquesta jerarquia d’objectius i mesures així com mantindran las característiques de tensió, d’ambició i de realisme, necessaris en tot objectiu per assegurar el rendiment.

Exemples de ‘Visió’ a la indústria.

Boeing Group: Vision is: People working together as a global enterprise for Aerospace industry leadership. How will we get there?

  • Operate as One Boeing
  • Deliver customer value
  • Lead with innovation
  • Fuel growth through productivity
  • Leverage global strength

In order to realize our vision, we consider where we are today and where we would like to be tomorrow. There are certain business imperatives on which Boeing places a very strong emphasis.

  • Detailed customer knowledge and focus
  • Technical and functional excellence
  • Large-scale systems integration
  • Lifecycle solutions
  • Lean global enterprise

Airbus Group: aims for leadership of the commercial Aeronautics and defence and space markets, based on its strong European heritage. To do this, we’re driving innovation, globalisation, services and value- chain Optimization, all of which will result in improved profitability and performance.

Microsoft: our mission is to enable people and businesses throughout the world to realize their full potential. We consider our mission statement a commitment to our customers. We deliver on that commitment by striving to create technology that is accessible to everyone-of all ages and abilities. Microsoft is one of the industry leaders in accessibility innovation and in building products that are safer and easier to use.

Boehringer Ingelheim: The Boehringer Ingelheim group of companies objectives and beliefs can be summed up in a single phrase: Value through Innovation, the central concept of our corporate visió. Together with our corporate culture concept “Lead & Learn”, this visió is the driver of our corporate culture.

Strategic axes 2

Serve patients, ATTRACT and retain talent and act with integrity, honesty, transparency, fairness and full regulatory compliance.

Mission:

• To serve patients by ensuring quick access to innovative high quality products and services which improve quality of life.

• To ATTRACT and retain talent by creating a stimulating work environment that Fosters development and career growth.

• To act with integrity, honesty, transparency, fairness and full compliance with laws and regulations.

Sanofi-Aventis: A healthcare partner focused on patients ‘needs. At the heart of everything we do are people. Through our vaccines, medicine and solutions, we help prevent and where needed, treat those in need. As economies and societies evolve, we need healthy populations to meet the future challenges we will face. Healthcare needs have changed and will continue to do so and as an industry we have to adapt to meet these needs.

To have a real impact in the future, we need a sustainable business so we can continue to invest in Delivering innovative solutions. At the same time we have a responsibility to improve access to medicines and quality healthcare. In order to move along in this ambition, we are pushing forward with our key strategic priorities:

• Be a global healthcare leader with synergistic platforms

• Bring innovative products to the market

• Seizing value-enhancing growth opportunities

• Adapt structure for future challenges and opportunities

Puig: És una empresa familiar de moda i fragàncies amb seu a Barcelona, dirigida en l’actualitat per la tercera generació de la família. Puig destaca per la seva capacitat de construir marques a través de la moda i, especialment, per traduir aquesta imatge al món de les fragàncies a través de ‘storytelling’ i l’excel·lència dels seus productes.

Els bons resultats de Puig s’han traduït en un creixement sostingut i ingressos de 1.499 M € el 2013. Entre les nostres històries d’èxit figuren diverses marques pròpies com Carolina Herrera, Nina Ricci, Paco Rabanne, Jean Paul Gaultier, Penhaligon’s i l’Artisan Parfumeur ; llicències com Prada, Valentino, Comme des Garçons, i fragàncies Celebrities. Els nostres productes es venen en més de 140 països.

  1. Ens inspiren els valors expressats en el nostre lema: Passion, People, Performance.
  • Passion. Ens lliurem en cos i ànima a la nostra feina. Sentim passió per la qualitat dels nostres productes, l’èxit de la nostra empresa, els somnis dels nostres clients. Per a Puig, la passió és … Audàcia. Emoció. Creativitat. Innovació.
  • People. El talent col·lectiu d’uns equips lliurats al seu treball i plens d’ambició és una eina imprescindible per crear i comercialitzar algunes de les fragàncies amb més personalitat del planeta. A Puig, les persones representen … Compromís. Esperit empresarial. Autenticitat.
  • Performance. Com a empresa familiar, estem en condicions de plantejar objectius a llarg termini i alhora aprofitar les oportunitats en el moment en què sorgeixen. L’excel·lència que perdura en el temps parla per si mateixa. A Puig, excel·lència és sinònim de … Visió a llarg termini. Sentit comú. Capacitat d’afrontar reptes. Eficiència.

ZARA:

El principal objetivo del Grupo es ofrecer productos de la máxima calidad a todos sus clientes garantizando la sostenibilidad de sus procesos a largo plazo. Todas las operaciones del Grupo se desarrollan bajo un prisma ético y responsable. El Código de Conducta y Prácticas Responsables establece los principios de obligado cumplimiento en todos y cada uno de los ámbitos en los que desarrolla la actividad operativa y comercial del Grupo, sean estos de responsabilidad directa o indirecta de la empresa.

Todos los procesos están inspirados en el Código de Conducta y Prácticas Responsables y se concretan en los protocolos de salud y seguridad del producto (Clear to Wear y Safe to Wear), la metodología de auditorías sociales (Tested to Wear) y el protocolo de sostenibilidad medioambiental (Green to Wear) que recoge a su vez los principios básicos del plan estratégico medioambiental. Todos ellos forman el eje estratégico que se denomina Right to Wear.

Descarrega Article