La estrategia en una página

Un valor para la comunicación. El contenido y el envoltorio.

Hoy día, la comunicación se considera esencial y las organizaciones, desde las empresas, grandes o pequeñas, hasta entidades del tercer sector, comunican mucho y por muy distintos medios. Por ello consideran prioritario establecer un plan de comunicación que potencie su imagen y su marca.

En muchos casos, hay que remarcar que la comunicación, y por ello un plan de comunicación consistente, forma parte de un conjunto más amplio que es la estrategia de Marketing. Y ésta a su vez, es resultado y parte de la visión y estrategia de la organización.

Paradójicamente, cuando preguntamos a los directivos por su «visión» a 3 ó 5 años, sobre su estrategia o propuesta de valor, nos encontramos frecuentemente que responden con mucha precaución, y en muchos casos con respuestas contradictorias entre distintas personas de la misma organización.

Entonces, ¿dónde se encuentran explícitas esta visión y estrategia? Probablemente no se ha comunicado bien, no está claramente compartida o está en un documento olvidado que luego los hechos y decisiones posteriores han desmentido.

Estamos ante el problema de comunicar algo cuyo contenido no está claro.

VISIÓN Y ESTRATEGIA EN UNA PÁGINA.

Debería ser suficiente una sola página en A4 para comunicar eficazmente la visión y la estrategia, formulada a través de varios (3 a 8), ejes principales o ejes estratégicos. Para ello presentamos un modelo que significa lo siguiente:

¿Qué es la estrategia en una página?

• Un modelo para expresar la visión de una empresa u organización de una forma clara y resumida, entendible por todos.
• Una herramienta para ayudar a las PYME a definir, desarrollar e implementar su estrategia y con ello una forma de cumplir con su visión, facilitando un medio para conseguir el éxito.
• Reconoce que las PYME tienen típicamente el tiempo y los recursos limitados
• Una guía para la empresa a través del proceso de definir la visión a medio plazo y, finalmente, para definir los ejes estratégicos y para lograr definir unos objetivos claros.
• Simplifica la comunicación y el entendimiento mediante la presentación de toda la información relevante en una página

Es mucho mejor si están claros o se han definido el propósito o misión de la empresa y los valores esenciales de su cultura.

La construcción se basa en el diagrama siguiente que podemos llamar Árbol de la Estrategia.

Separamos tres áreas:

• Lo que permanece y tiene una validez a largo plazo: Misión y valores
• El presente
• El futuro que deseamos (medio plazo, 3-5 años)

Entre el presente y el futuro hay una “gap”, un salto a dar, una diferencia que marca las posibles alternativas estratégicas.

También hay unas barreras i obstáculos que vendrán del entorno, o del interior y de los diferentes escenarios de cambio que podamos prever.

Las preguntas clave son:

1. El presente. ¿Dónde estamos ahora? Podemos emplear herramientas de análisis como DAFO, Michael Doyle etc. Básicamente detectar nuestras insatisfacciones con el presente y nuestras ambiciones de futuro
2. Nuestros clientes y stakeholders. Quienes son y cómo evolucionan. Que nos indica nuestro conocimiento y relación con ellos. Cuáles son sus proyectos.
3. Analizar nuestra propuesta de valor a ambos, clientes y stakeholders. Esta es nuestra propuesta de valor hoy. Ver si seguirá siendo válida en el futuro según sus proyectos y cambios previsibles.

A partir de ahí empieza nuestro análisis de prospección y ambición. Hay otras preguntas que responder:

1. ¿Qué queremos ser? Como queremos ver nuestra organización o empresa a medio plazo. Definir la visión tiene que ver con ‘ver’, con representar una imagen del futuro y saber trasladarla al presente. Tiene que ver con definir donde queremos llegar y que queremos ser.
2. Redefinir la propuesta de valor a futuro. En un escenario que no es el de hoy. Para nuestros clientes y stakeholders del futuro.

Esta creación y comprensión de la visión es la base para toda la definición de la estrategia en una sola página.

Definición de los ejes estratégicos:

Este modelo presenta claramente la visión: Un párrafo suficientemente explicativo pero sucinto. Está encuadrado por la definición de la Misión por encima y los valores a la izquierda. Los grandes ejes estratégicos se presentan en columnas, encabezadas por un o unos objetivos estratégicos que se persiguen en cada eje, principalmente de cara al interior.

Los ejes estratégicos están generalmente orientados al cliente, y se pueden compartir externamente mientras que los objetivos estratégicos son generalmente orientados al interior y no es siempre necesario mostrarlos al exterior. Finalmente, en cada eje se especifican las acciones necesarias a realizar. Planes de acción que son también externos o internos en cada eje y variables según el objetivo perseguido y los tiempos a conseguir en cada caso.

Esta matriz o mapa estratégico en una página, (a veces es necesario pasar del A4 al A3…) se ha construido y mostrado altamente útil en muchas empresas. Del mismo han sacado fácilmente sus listas de prioridades, la gestión de su portafolio, y los proyectos de innovación. Lo anterior nos viene muy bien para encuadrar y alinear el proceso de innovación con la visión.

En efecto, la visibilidad del portafolio de proyectos y su distribución es inmediato. Disponemos de un verdadero mapa que posiciona cada proyecto o acción en los ejes estratégicos de la empresa y podemos ver inmediatamente si los diferentes ejes están bien cubiertos y a qué nivel lo están. Esto debe permitir iniciar de inmediato un nuevo proyecto o acción donde se detecte un déficit. Será asimismo más fácil de valorar las prioridades en función de su adecuación a los objetivos estratégicos y el nivel de contribución de cada uno a la visión compartida.

Lo mismo sucede y es preciso también para establecer las bases del plan de marketing y comunicación

Los criterios de ajuste y planificación financiera, con los planes y estados financieros previsionales, cálculo de los EBIT y ROI previstos y de las necesidades y retornos son posteriores a este ejercicio y más bien su confirmación numérica. Pero no debería empezarse por ellos.

La ventaja de la cohesión y la integración en el proceso de innovación es, por lo demás, evidente: todo miembro o actor de un proyecto podrá ver el enlace directo que une su proyecto con la visión de la empresa y al mismo tiempo comprender su contribución.

Podrá rememorar la célebre respuesta del cortador de piedra citado por Vincent Lenhardt: «¿Cómo? ¿No lo ve? Yo no estoy tallando una piedra, estoy en la construcción de una catedral»

Sobre unas bases sanas, los objetivos de la empresa y las medidas de rendimiento que deben acompañarlos, se pueden formular de forma coherente y adaptada a los distintos niveles a los que se dirigen:

• Objetivos estratégicos. Los que encabezan los que hemos llamado ejes estratégicos. Son colectivos, compartidos por toda la empresa, se centran en el medio y largo plazo. Influirán en la creación de una cultura innovadora.
• Ejes estratégicos, comunes a todo un proceso, centrados en el rendimiento y en el medio plazo. Se han diseñado con la estrategia.
• Objetivos operativos. Comunes a un proceso, proyecto o departamento. Se centran en el rendimiento a corto plazo.
• Objetivos individuales. Integrados a los objetivos por proceso o proyecto y contribuyen a los objetivos operativos, en cada área o departamento.
• Hitos intermedios con indicadores, análisis de cumplimiento o desviación y acciones correctoras.
• Los objetivos de los proyectos y los equipos encargados de los mismos respetarán esta jerarquía de objetivos y medidas así como las características de tensión, de ambición y de realismo, necesarios en todo objetivo para asegurar el rendimiento.

Ejemplos de ‘Visión’ en la industria.

Boeing Group Vision is: People working together as a global enterprise for aerospace industry leadership. How will we get there?

• Operate as One Boeing
• Deliver customer value
• Lead with innovation
• Fuel growth through productivity
• Leverage global strength

In order to realize our vision, we consider where we are today and where we would like to be tomorrow. There are certain business imperatives on which Boeing places a very strong emphasis.

• Detailed customer knowledge and focus
• Technical and functional excellence
• Large-scale systems integration
• Lifecycle solutions
• Lean global enterprise

AirbusGroup aims for leadership of the commercial aeronautics and defence and space markets, based on its strong European heritage. To do this, we’re driving innovation, globalisation, services and value- chain optimisation, all of which will result in improved profitability and performance.

Microsoft: our mission is to enable people and businesses throughout the world to realize their full potential. We consider our mission statement a commitment to our customers. We deliver on that commitment by striving to create technology that is accessible to everyone—of all ages and abilities. Microsoft is one of the industry leaders in accessibility innovation and in building products that are safer and easier to use.

Boehringer Ingelheim: The Boehringer Ingelheim group of companies´ objectives and beliefs can be summed up in a single phrase: Value through Innovation, the central concept of our corporate vision. Together with our corporate culture concept «Lead & Learn«, this vision is the driver of our corporate culture.

Serve patients, attract and retain talent and act with integrity, honesty, transparency, fairness and full regulatory compliance.

Mission:

• To serve patients by ensuring quick access to innovative high quality products and services which improve quality of life.
• To attract and retain talent by creating a stimulating work environment that fosters development and career growth.
• To act with integrity, honesty, transparency, fairness and full compliance with laws and regulations.

Sanofi-Aventis:  A healthcare partner focused on patients’ needs. At the heart of everything we do are people. Through our vaccines, medicine and solutions, we help prevent and where needed, treat those in need. As economies and societies evolve, we need healthy populations to meet the future challenges we will face. Healthcare needs have changed and will continue to do so and as an industry we have to adapt to meet these needs.

To have a real impact in the future, we need a sustainable business so we can continue to invest in delivering innovative solutions. At the same time we have a responsibility to improve access to medicines and quality healthcare. In order to move along in this ambition, we are pushing forward with our key strategic priorities:

• Be a global healthcare leader with synergistic platforms
• Bring innovative products to the market
• Seizing value-enhancing growth opportunities
• Adapt structure for future challenges and opportunities

Puig: Es una empresa familiar de moda y fragancias con sede en Barcelona, dirigida en la actualidad por la tercera generación de la familia. Puig destaca por su capacidad de construir marcas a través de la moda y, en especial, por traducir esa imagen al mundo de las fragancias a través de storytelling y la excelencia de sus productos.

Los buenos resultados de Puig se han traducido en un crecimiento sostenido e ingresos de 1.499 M€ en 2013. Entre nuestras historias de éxito figuran varias marcas propias como Carolina Herrera, Nina Ricci, Paco Rabanne, Jean Paul Gaultier, Penhaligon’s y L’Artisan Parfumeur; licencias como Prada, Valentino, Comme des Garçons, y fragancias Celebrities. Nuestros productos se venden en más de 140 países.

Valores. Nos inspiran los valores expresados en nuestro lema: Passion, People, Performance.

• Passion. Nos entregamos en cuerpo y alma a nuestro trabajo. Sentimos pasión por la calidad de nuestros productos, el éxito de nuestra empresa, los sueños de nuestros clientes. Para Puig, la pasión es… Audacia. Emoción. Creatividad. Innovación.
• People. El talento colectivo de unos equipos entregados a su trabajo y llenos de ambición es una herramienta imprescindible para crear y comercializar algunas de las fragancias con más personalidad del planeta. En Puig, las personas representan… Compromiso. Espíritu empresarial. Autenticidad.
• Performance. Como empresa familiar, estamos en condiciones de plantearnos objetivos a largo plazo y a la vez aprovechar las oportunidades en el momento en que surgen. La excelencia que perdura en el tiempo habla por sí misma. En Puig, excelencia es sinónimo de… visión a largo plazo. Sentido común. Capacidad de afrontar retos. Eficiencia.

ZARA:

El principal objetivo del Grupo es ofrecer productos de la máxima calidad a todos sus clientes garantizando la sostenibilidad de sus procesos a largo plazo. Todas las operaciones del Grupo se desarrollan bajo un prisma ético y responsable. El Código de Conducta y Prácticas Responsables establece los principios de obligado cumplimiento en todos y cada uno de los ámbitos en los que desarrolla la actividad operativa y comercial del Grupo, sean estos de responsabilidad directa o indirecta de la empresa.

Todos los procesos están inspirados en el Código de Conducta y Prácticas Responsables y se concretan en los protocolos de salud y seguridad del producto (Clear to Wear y Safe to Wear), la metodología de auditorías sociales (Tested to Wear) y el protocolo de sostenibilidad medioambiental (Green to Wear) que recoge a su vez los principios básicos del plan estratégico medioambiental. Todos ellos forman el eje estratégico que se denomina Right to Wear.

Inditex se rige por una política de transparencia permanente que se concreta en constantes cauces comunicativos para garantizar que sus grupos de interés disponen de información clara, completa, homogénea y simultánea, suficiente para valorar la gestión de la compañía.