Cómo aplicamos un modelo de innovación en las pequeñas y medianas empresas, (Pymes).

Desde que publiqué en esta web “Un modelo de gestión de la innovación”, he recibido muchas preguntas relativas a dificultades de aplicar el modelo en las pequeñas empresas.

También tenía observaciones parecidas de cuando publiqué la primera versión, ahora revisada y actualizada, del mismo tema. Parece que, con los efectos de la pandemia en la economía, las Pymes salen más perjudicadas y la necesidad de innovar se ha hecho más patente y hasta urgente.

Por ello dedico este artículo a la innovación en la Pymes y también haremos una pequeña incursión en conocer, como ejemplo, el Mittelstand alemán.

Para empezar, de alguna manera me he visto obligado a pensar qué partes del modelo o de la implementación del proceso que se mostró, podrían ser prescindibles en una empresa pequeña. Y la verdad es que no me atrevería a prescindir de ninguna. Mis experiencias muestran que las actividades a realizar  son esencialmente las mismas, aunque de otra manera y con muchos menos recursos. Los diferenciales básicos son de recursos, de tiempos y de dedicación.

Definiciones:

Consideraremos que pequeñas y medianas empresas (PYME) son empresas independientes no filiales, que emplean entre 10 y 250 empleados. Este número varía según los países. Estos límites son de la Unión Europea. Otros países establecen el límite en 200 o menos, mientras que Estados Unidos considera que las pymes incluyen empresas con hasta 500 empleados.

De ellas, se consideran realmente pequeñas aquellas con menos de 50 empleados, con una facturación entre 2 y 10 millones de €, y las medianas entre 50 y 250 empleados y una facturación de hasta 50 millones €. Microempresas serian aquellas con menos de 10 empleados y menos de 2 millones de € en facturación. [1]

Sin embargo algunas de estas empresas, sin dejar de ser pymes por número de empleados o de organización alcanzan cifras de negocio mucho más altas. Como es el caso de los “unicornios”, que son startups que se venden con un valor por encima de los 1.000 millones de $ o algunas empresas del llamado Mittelstand alemanas que llegan a facturaciones de 3.000 millones.

Aquí no entraremos en el caso de empresas sin ningún empleado, en las que solo trabaja el propietario como autoempleo, o propietarios y socios.  Éstas suelen ser alrededor del 50 % las empresas, según países, del total del 98-99 % que suponen las Pymes.

Tampoco consideramos aquí las microempresas, cuyo análisis lo consideraríamos ligado o parecido al de las startups.

Presupuestos de innovación

Sabemos que el presupuesto dedicado a la innovación en las grandes empresas varía globalmente, de forma muy general, entre el 2,5 y el 5% de su volumen de negocio. (Mínimo el 1,5 %.  Las que más, superan el 10%, y algunas ampliamente)

Partiendo de que en las Pymes, la innovación realmente es una necesidad y una urgencia, debería ser igual o más. Lo cual marcaría un presupuesto de innovación entre:

• Medianas empresas: Entre 300.000 € y 2.5 millones €. (Facturación entre 10 y 50 millones € y entre 3 y 5 %)
• Pequeñas empresas: Entre 80.000 y 500.000€. (Facturación entre 2 y 10 millones € y entre 4 y 5%)

De acuerdo con ello, en una pequeña empresa deberían estar trabajando directamente en la innovación entre 1 y 3 personas. En el caso de las medianas empresas, entre 3 y 8.

Sin embargo, esta forma de cálculo de personas involucradas en innovación puede ser muy engañosa, porque lo principal es estructurar primero el proceso, los proyectos y las tareas y responsabilidades de cada uno de ellos y luego valorar los recursos necesarios. Hablamos de un número de proyectos superior al de personas.

Pero la principal prioridad incluye el establecer que la innovación va a afectar el trabajo de todos, en mayor o menor medida, ya que todos van a formar parte de equipos multifuncionales y una parte de su dedicación debería estar en la innovación.

El futuro

Innovación es el proceso que nos prepara para el futuro.

Renunciar a un proceso de innovación o a practicarla sólo esporádicamente significa renunciar al futuro, o dejarlo a la suerte o a la aparición de alguna idea “genial”

Todo lo que hoy nos da beneficios, puede cambiar y de hecho lo hará, y en poco tiempo. Lo llamamos cambio acelerado.

Cambiarán los clientes, sus expectativas y necesidades; la competencia, actual o nueva; las regulaciones, previstas o imprevisibles; habrá cambios en la sociedad, en el entorno, en las finanzas, etc.

El futuro es siempre incierto y pienso que realmente sólo podemos hacer dos cosas:

• Intentar conocer las tendencias e hilos conductores que nos pueden anunciar los cambios. No se trata de hacer unas previsiones detalladas del futuro, sino pensar diferentes escenarios posibles que se pueden dar, intentar valorar su probabilidad y nuestra capacidad de anticipar o responder a ellos.
• Estar preparados y reaccionar a los cambios una vez se produzcan, o haya suficientes signos, con rapidez y agilidad.

Comprobamos que innovar requiere actuar continuamente, y actuar de forma:

• Ágil (no solo es rapidez)
• Minimizando el riesgo. (Siempre existe el riesgo, habrá que convivir con él, conocerlo y enfocarlo)

Diferencias: Gran empresa y Pymes

Si las Pymes tienen enfrente el realizar más o menos las mismas actividades que las empresas grandes, ¿cuáles son las diferencias en un modelo de innovación, para ser efectivo en las Pymes, con respecto a las grandes empresas?

Veamos las diferencias entre grandes empresas y  pymes, y de ello ver que podemos hacer para realizar estas actividades de la forma más favorable a las características de las pymes. Asimismo, intentar ver cuáles son los puntos fuertes de las pymes respecto a las grandes empresas:

Algunos conclusiones para las Pymes

De la tabla anterior, podemos sacar algunas características que las pymes podrían aprovechar y ciertas pautas a la hora de crear o mejorar nuestro proceso de innovación.

1. Capacidad para la creatividad y el diseño. Hay cierta ventaja de las pequeñas empresa en este sentido y habrá que aprovecharlo. Focalizando el proceso en estas áreas.
2. Agilidad. Para entender lo que pasa en el entorno exterior, las tendencias o motores de los cambios y aprender rápidamente cómo adelantarse.
3. Capacidad de adaptación al cambio y toma de decisiones. Se fomenta con la agilidad. Aprovechar esta fortaleza en las tipos de innovación que nos interesan. En el ciclo vital de la actividad y el ciclo de vida de nuestros productos o servicios, distinguimos diferentes tipos de Innovación. Básicamente, las pymes están mejor preparadas para la innovación incremental y la de renovar o reinventar un modelo de negocio. Ver diagrama de los tipos de innovación en función del ciclo de vida de productos o negocio.
4. Existen en las pymes fortalezas a nivel de conocimiento y relación local y regional. Sin dejar éstas es recomendable adquirir y considerar una visión global. Esta es  una debilidad reconocida las pymes en general. Aunque tengamos un negocio local, o muy focalizado regionalmente, deberíamos esforzarnos en ver el conjunto global de nuestro segmento o área. Una parte no es suficiente. Está más que comprobado que la competencia nos puede venir mañana de las antípodas.
5. Liderazgo. El liderazgo es siempre necesario, a no ser que partamos de inicio, con un equipo altamente compenetrado e innovador. En las pymes cercanas a la etapa inicial de startup, o en la empresa familiar, existe claramente la imprenta de un emprendedor o un pequeño grupo de socios. Ellos deberían liderar la innovación, y dedicarse a ella más que al día a día. Más, es más tiempo y dedicación. Este tipo de liderazgo puede ser positivo para la innovación, pero depende de la persona o equipo líder. Si es negativo, habrá que buscar un compromiso entre innovación y el carácter fundacional del liderazgo en la empresa. Profesionalizar la dirección puede ser una alternativa.
6. Un análisis claro y continuado del modelo de negocio y cómo está cambiando. Esto puede incluir:
   1. Seguir estrechamente como conseguimos beneficios, cómo construimos experiencias para el cliente, como creamos productos y los hacemos llegar al cliente/usuario final. Y especialmente cómo nos diferenciamos, que nos hace distintos. Este es nuestro modelo. Y seguramente habrá que pensar en cómo cambiarlo en alguna parte o en conjunto cuando haya señales externas de cambio, e incluso crear uno nuevo. El mundo cambia, luego…
   2. ¿Qué nuevas tecnologías hay o están llegando en los próximos 3-5 años? Y cómo nos afectarán, o como las vamos a poder aprovechar?
   3. Cómo van a cambiar los clientes actuales, o a que nuevos clientes nos vamos a enfocar.
7.  El riesgo existe. Luego necesitamos un esfuerzo y método para entenderlo… y gestionarlo. No es posible esperar o paralizar nuevos proyectos e iniciativas para estar más seguros. Disminuir el riesgo tiene sus técnicas y las recomendables no son pasivas.
8. Compromiso, enrolar a todos. Enrolar también elementos externos, clientes, proveedores, alianzas, institutos investigación, elementos de la cadena extendida de suministro etc., todo lo aprovechable. Son muy recomendables las asociaciones de pymes, colaboraciones y alianzas para proyectos concretos. El “ecosistema” hay que aprovecharlo o crearlo. La innovación y el proceso de innovación va a ser una parte de la dedicación de todos.
9. Llegar al tamaño medio… ¡lo antes posible! Veremos el porqué, como ejemplo en la pequeña descripción del Mittelstand alemán.

Con todo ello, cada pyme debería tener SU modelo de innovación …un traje a medida…

¿Cómo lo construimos?:

Modelo y proceso de innovación

Este es el proceso en forma circular e iterativa:

Nos fijamos primero en los 4 factores marco, 2 internos y 2 externos, que rodean de forma permanente el proceso de innovación.

• Cultura y organización
• Visión y estrategia
• Entorno local y global
• Entorno económico y social.

En el centro, se describen las 4 fases o subprocesos enmarcados por los anteriores:

1. Exploración del exterior y clientes. Trata de recoger toda la información posible del entorno exterior. Siempre de acuerdo con los que nos interesa, según nuestra visión y estrategia, y permite nuestra cultura y organización. Se realiza mediante uno de los cuatro procesos de soporte, representados por cuatro trapecios rojos en la base. Concretamente la gestión de inteligencia de la empresa que capta del entorno el máximo de información que nos es relevante, la procesa y la utiliza para ayudarnos a sacar conclusiones y decisiones. Cuanta más podamos entender y fijar como conocimiento, mejor.
2. Generar ideas, seleccionar y validar, para convertirlas en proyectos. Usamos filtros variados, como por ejemplo, atractividad de negocio, encaje con la visión y estrategia, sinergias, aporte al crecimiento, márgenes potenciales, mejora competitiva, geografía, disponibilidad tecnológica, impacto, capacidad de adaptarnos y capacidad productiva, etc. Con ello tomamos decisiones y convertimos ideas en proyectos. Creamos o mejoramos nuestro portafolio de innovación. Y lo realizamos mediante dos de los procesos básicos de soporte: la gestión estratégica de productos y la gestión de la tecnología.
3. Planificar y gestionar proyectos. Nos apoyamos en el conocimiento básico y actualizado de la gestión de proyectos. Gestionados mediante equipos multifuncionales, con revisiones por fases con etapas y puertas (stage & gate) y usamos métodos, técnicas y herramientas adecuadas. Los proyectos serán más o menos complejos y más o menos largos, con más o menos recursos, etc. Pero serán siempre revisables y eliminables, antes de consumir más recursos, si en cualquier fase se decide que no van a cumplir los objetivos previstos. Para ello seguimos el cuarto proceso de soporte, la gestión del portafolio o flujo de innovación que puede abarcar fases anteriores y posteriores.
4. Capturar los primeros beneficios. Es importante en cada proyecto, realizar una confirmación, lo antes posible, de que se pueden obtener los beneficios esperados en pequeña escala, mediante prototipos, acotación geográfica o de segmento etc. El proceso es cíclico e iterativo y lo alimentamos continuamente.

El funcionamiento del proceso se basa en nueve elementos clave:

Los vemos en la imagen.

Arriba en azul el elemento clave: La toma de decisiones, quien la realiza, como y cuando. A la derecha los elementos comunes a todos los proyectos y programas, que básicamente son los procesos de soporte que ya se han indicado.  A la izquierda los elementos que son específicos para cada proyecto, en función de su complejidad, duración, interés estratégico, riesgo etc.

En la práctica, completamos el proceso de innovación, con las revisiones mensuales por el equipo director que decidirá, y requerirá de mayores o menores recursos y complejidad en función del número de proyectos en el portafolio, su valoración en cuanto a impacto en el negocio, y sus necesidades específicas de inversión, trabajo y otros recursos.

Pero volvemos al punto inicial, todo ello parece más propio de una gran empresa. ¿En una Pyme, con pocos recursos, quien lo va a hacer?

Todos a una

Esta sería la recomendación. Unir los procesos de presente y de futuro, es decir, involucrar a todas las personas de la empresa y algunas exteriores en la innovación. Es la respuesta que más he observado que conduce al éxito. Todos a una, es decir enfocados a un mismo propósito, innovar. Esto significa ser muy eficientes en los procesos del día a día, eliminando sobreesfuerzos motivados por retrasos, cuellos de botella, indefiniciones, errores etc.

La experiencia confirma, en casi todos los casos, que las actividades a realizar, adaptadas a los recursos, se ejecutan mejor con equipos multifuncionales, con las mismas personas que se ocupan de la operativa general de la empresa en su día a día. Es decir compartiendo el tiempo de todos entre los procesos operativos y el proceso de innovación. Habrá que buscar una relación, en cada caso, para establecer la relación de tiempos de dedicación.

No habrá, como en (algunas) grandes empresas, personas dedicadas solo a los procesos de innovación y otras solo a procesos operativos, es decir, marketing, ventas, producción, distribución, logística etc. Vamos a precisar un tiempo de dedicación de todos a ambos procesos. Y trabajar en equipos mezclados, en la innovación.

Esto tiene ventajas e inconvenientes.

Hay que recordar que estamos hablando de empresas entre 10 y 50 empleados, (pequeñas) y entre 50 y 250, (medianas). ¿Cómo implementar los más de 6 equipos de trabajo, desde el equipo o comité directivo de innovación hasta los equipos para los procesos de soporte y equipos para cada proyecto?

Una forma es fusionando 2 o 3 equipos en uno y reduciendo las dedicaciones de acuerdo con ello. La más utilizada es compartir personas en varios equipos, con lo que la dedicación se multiplica. En cuanto a los equipos de proyecto, un mismo equipo puede responsabilizarse de varios proyectos, clasificando estos según su duración e impacto en recursos.

El Mittelstand Alemán.

“Alemania es considerado como foco de grandes innovaciones en muchos campos. El potencial de innovación de un país desempeña un papel esencial en su supervivencia como actor global. Por ejemplo, Alemania se posiciona en primer lugar, en comparación con el resto de Europa, con 67.898 inscripciones de patentes”

“Alemania destina alrededor del 3,1 % de su producto interior bruto (PIB) a la investigación y el desarrollo, una cifra  considerable en comparación con otros países europeos. [2]

Aunque hay muchas grandes empresas conocidas internacionalmente, más del 98% de las empresas alemanas pertenecen al grupo de las pymes.

Se dedican a muchos sectores, desde pequeños e innovadores productores de software, pasando por empresas con una actividad mundial en el ámbito de la ingeniería industrial, hasta empresas tradicionales dedicadas a la artesanía, etc. Desde un punto de vista estadístico, todas las empresas con menos de 250 empleados se consideran pequeñas o medianas, pero se consideran también “Mittelstand” algunas empresas de tamaño mayor, que se integran en la categoría porque son administradas como empresas medianas. Esto significa que el propietario o propietarios toman en gran medida las decisiones relevantes para la política corporativa y asumen finalmente el riesgo y la responsabilidad, aunque en muchos casos la dirección sea profesionalizada.

La gran mayoría de las empresas intentan asegurar su existencia a largo plazo y otorgan gran importancia a las relaciones estables con empleados, clientes, proveedores y otras empresas mediante colaboraciones y alianzas. Muchas empresas medianas también actúan en sus regiones como promotoras de la educación, la cultura y el deporte.

De acuerdo con la tradición alemana de la tecnología y la ciencia, muchas pymes funcionan con una dinámica tecnológica. El principal argumento de venta de sus productos y servicios no suele ser el precio, sino la calidad y el alto grado de especialización e innovación. Un gran número de estas empresas es líder del mercado europeo o mundial en su sector.

Dentro de la estructura más o menos pequeña de estas empresas, crean mucho empleo en ámbitos como la investigación y desarrollo, la tecnología, ingeniería, producción, venta etc. y los trabajadores están inmersos y participan plenamente en los procedimientos de innovación.

El sector Mittelstand alemán se ha demostrado como un modelo de éxito. Se basa en un modelo de empresa familiar, evolucionado a través de décadas y que hoy constituye un sector clave y un potente motor de la economía del país.

Para el IFM alemán (Instituto de Investigación del Mittelstand), estas empresas pueden tener más de 500 empleados y volúmenes de facturación de más de 50 millones €, hasta llegar a 1.000 millones. Según esta definición, el sector Mittelstand se reduce a unas 21.000 empresas,   aproximadamente 2 % del total de Alemania, pero que emplea el 34,5 % de todos los trabajadores, aporta el 31 % del PIB y más del 68 % de las exportaciones.

Una empresa promedio de este grupo, tendría 450 empleados y una facturación anual de 108 millones €.

Esta es la paradoja alemana: Un país que se observa desde fuera como de grandes empresas conocidas internacionalmente, es en realidad el país de la pequeña y mediana empresa, en su inmensa mayoría familiar, que son al mismo tiempo la fuente de su gran protagonismo internacional.

Los “campeones ocultos”

El término “hidden champions” (campeones ocultos), fue acuñado por Hermann Simon, profesor de la Harvard Business School, a finales de los años 80, y se dio a conocer en el libro “Hidden Champions. Lessons from 500 of the world’s best unknown companies”, publicado en 1996.

El profesor y consultor alemán denominó “hidden champions” a las empresas que son líderes en su sector en el mercado global (número uno, dos o tres del ranking) o en su mercado local (número uno); tienen un volumen de negocio inferior a  1.000 millones de euros, y suelen tener poca notoriedad.

La economía alemana se beneficia de aproximadamente 1.500 de estos “campeones ocultos” que forman buena parte del Mittelstand.

Dado que a menudo no se muestran, desarrollando su producción en zonas alejadas de grandes ciudades, es fácil subestimar su éxito.

Como empleadores suelen ser muy apreciados, ya que desarrollan su línea empresarial a largo plazo y ofrecen empleos seguros y bien remunerados.

Características del sector Mittelstand

• En general son empresas familiares o de origen familiar, pero con dirección o gerencia profesional (A veces por sus propios propietarios, que se cualifican para ello). Ponen el foco en crear relaciones personalizadas, duraderas y sostenibles tanto con su personal como con clientes y proveedores.
• Una gran especialización. Son empresas que aprovechan segmentos nicho de mercado y generalmente con productos intermedios, de empresa a empresa (B2B), con baja visibilidad para el público general, pero fundamentales para el funcionamiento de productos de consumo. Por ejemplo: máquinas o partes de máquinas, componentes para bienes de consumo más complejos, componentes metálicos o de otro tipo para muebles o maquinaria, productos químicos o electrónicos intermedios, o especialidades ,etc.
• Innovación. Son conscientes de la importancia de invertir en I+D ya que les permite avanzar y transformar sus procesos productivos, situándose como líderes de su segmento. Alemania es el líder europeo en la inscripción de patentes.
• Innovación incremental. Como se ha dicho, la innovación incremental se adapta mejor a la pymes y las empresas del Mittelstand se ajustan a ello. Han sido descritas como “mejoradoras” más que “transformadoras”, en el sentido de que sus actividades innovadoras buscan mejorar ya sea sistemas de producción o productos que ya existen y/o son bien conocidos, adecuándolos a sectores específicos, más que basarse en la introducción de innovaciones radicales o la creación de nuevos paradigmas.
• Orientadas al largo plazo.  La visión a largo plazo de estas medianas empresas es una de sus señas más características, basando en este aspecto la calidad del producto y del servicio posventa que ofrecen, así como sus relaciones con proveedores, clientes y empleados. También enfoque a largo plazo en las inversiones, la investigación, desarrollo e innovación de productos etc. En lugar de buscar la maximización a corto plazo de la rentabilidad de sus dueños o inversionistas, buscan el crecimiento y permanencia.
• Financiación. Las empresas del Mittelstand en general son ahorradoras, capitalizan sus propios beneficios para generar su propio capital para inversiones. Poco amantes de endeudarse en exceso, cuando requieren financiación prefieren recurrir a instituciones que inviertan también a largo plazo.
• Vocación internacional. Debido  su alta especialización en segmentos nicho, buscan los volúmenes mínimos necesarios y economías de escala en el mercado global y en las exportaciones. Por ello, en su especialidad a veces rozan el monopolio.
• Pero… mantienen fuertes lazos a nivel local. Esto evita la confrontación directa con grandes empresas internacionales y permite la creación de lazos fuertes con las comunidades (por ejemplo: escuelas técnicas, universidades, centros de investigación, administración Local o del Land, etc.). El empleo en empresas Mittelstand generalmente comienza con aprendizajes que eventualmente lleva a empleos seguros, de alta especialización y productividad. Las empresas consideran que contribuir financieramente a instituciones locales (escuelas, institutos, etc.) constituye una inversión de largo plazo, ya que facilita el crear lazos comunitarios que conducen a fuerzas laborales interesadas en la prosperidad de la empresa.
• Más medianas que pequeñas. El tamaño de la pyme sí importa. Cuanto mayor es la empresa, más diversificadas están las fuentes de financiación y es más habitual que sean exportadoras. Además, cuanto mayor es la empresa mayor longevidad suele tener la compañía, lo que significa una capacidad de producción y una penetración en el mercado más consolidada. Buscan llegar lo antes posible a un tamaño adecuado y más pensando en las exportaciones y su presencia en el mercado global.

Por tanto, a diferencia del modelo anglosajón centrado en la maximización de la rentabilidad para los accionistas (objetivo a corto plazo), las Mittelstand son estructuras familiares o de origen familiar, con planes a largo plazo, fuerte inversión en la capacitación del personal, alto sentido de la responsabilidad social y fuerte asentamiento en sus comunidades.

[1] Fuente: OECD SME and Entrepreneurship Outlook y datos de Eurostat de la UE.

[2] Make it in Germany. Gobierno Federal.