Los órganos de poder en la empresa deciden en la innovación
En este artículo, mi tesis es que partiendo de un determinado tamaño de empresa, armonizar e integrar la innovación, así como los temas estratégicos de medio y largo plazo, con la operativa diaria en el corto plazo es un problema que requiere especial atención. No es fácil de lograr sin considerar y resolver ciertas contradicciones.
Por lo tanto, “orquestar la compañía” tendrá aquí el significado de armonizar e integrar ambos frentes: el corto, medio y largo plazo, para “sonar” como una perfecta “orquesta sinfónica”, sin disonancias y con “creatividad” y resultados «excelentes”.
Para ello, en esta primera parte, veremos la importancia y necesidad de un equipo de directores o comité ejecutivo que armonice e integre a los responsables de innovación, estrategia y operaciones a corto plazo, es decir, los órganos de gobierno de la empresa.
En la segunda parte, analizaré mis experiencias con diversas formas de gobierno corporativo, que son básicamente: empresas familiares de cierto tamaño, cooperativas y sociedades de responsabilidad limitada, y sociedades anónimas cotizadas en bolsa.
Orquestar el futuro. Trabajando en concierto
El término de “Orquestar” la empresa se me hizo familiar en mi relación con Oliver Wight [1], primero como ejecutivo. en la década de 1990 y luego como asociado a principios de la década de 2000. Era una imagen de organización sincronizada hasta el automatismo de los hábitos, mediante la integración de procesos operativos en un solo proceso de dirección.
El concepto se plasmó en un libro, “Orchestrating Success” (Oliver Wight Library) [2], que presentaba la implementación de la metodología S&OP. (Sales & Operations Planning)
El proceso S&OP fue originado por Oliver Wight a principios de la década de 1980, como nos cuenta Dave Manning en su artículo:
https://www.fguell.com/es/evolucion-de-la-planificacion-integrada-ibp-sop/
Fue el principal proceso de gestión empresarial para muchas empresas de fabricación y gestión de la cadena de suministro, desde la década de los 80. De hecho, Dave formó parte del primer curso S&OP realizado en Europa en 1983.
El lenguaje de S&OP se ha adoptado a nivel mundial. Sin embargo, no siempre se adoptan los comportamientos y prácticas fundamentales para brindar todos los beneficios potenciales que sus mejores prácticas pueden ofrecer. La “ambición” de un proceso de dirección integrado, a menudo se ha quedado demasiado baja.
Su alcance inicial se ha ampliado a todos los sectores, no solo industriales, y a todas las áreas de la organización incluyendo el desarrollo de nuevos productos y servicios, y a los procesos de soporte, como finanzas, recursos humanos, IT y también en la gestión de proyectos.
La denominación también ha evolucionado, son conocidas las de “Integrated Business Planning” (IBP), “Gestión Empresarial Integrada” (IBM), Dirección Integral Armónica, o IEL (Liderazgo Empresarial Integrado) y otras etiquetas específicas de algunas grandes empresas.
El artículo de Dave[3] nos hace un excelente relato de esta evolución:
La implementación inicial del S&OP, consiguió efectivamente “orquestar” las diferentes áreas de la empresa en un proceso de dirección común. Pero siempre con un horizonte de 12 a 24 meses.
Las empresas solían, considerar dos procesos básicos, con dos focos distintos:
- El corto plazo. (desde 3 meses a 2 años). Terreno de los presupuestos anuales y la planificación operativa. Lo que solemos llamar “El pan de hoy”
- El medio a largo plazo. (normalmente 3 a 5 años). Terreno de la estrategia y de la innovación. Lo que podríamos llamar “el pan de mañana”.
Pero en un entorno de cambios acelerados, ambos no pueden desarrollarse por separado, ya que cada uno necesita de los datos e información del otro, para facilitar la toma de decisiones acertadas. Por ello, es conveniente la integración.
Si nos fijamos bien, en algunas de las fases de evolución del proceso S&OP ya hablamos de “integración del desarrollo de nuevos productos”, “gestión de proyectos” y “planificación de escenarios” o “ejecución estratégica”.
Sin embargo, en mi opinión, son solo intentos parciales. Está pendiente un verdadero proceso integrado de dirección para el presente y el futuro. Es decir, “orquestar el futuro” integrando estrategia, innovación y planificación operativa. No es fácil conseguirlo sin considerar y resolver algunas contradicciones.
La primera de estas contradicciones estriba en considerar la estrategia y la innovación como procesos eventuales y no continuos. Mientras que con el S&OP los procesos operativos se revisan continuamente, (mes a mes). En el caso del plan estratégico se realiza cada cierto tiempo y los proyectos de innovación se inician y gestionan muchas veces de forma discontinua y no integrada.
Con el cambio acelerado es más adecuado implementarlo como un proceso continuo e iterativo, revisado continuamente cuando cambian algunas premisas o hechos relevantes. Y además, integrado con la planificación operativa nos permite que los nuevos datos e informaciones relevantes circulen de arriba abajo, viceversa y transversalmente.
La segunda de las contradicciones está en las personas, es decir, los posibles conflictos de intereses entre los responsables de los resultados operativos a corto plazo y los de la persistencia, desarrollo y crecimiento a largo plazo, el futuro de la empresa. El diseño de un equipo ejecutivo que realmente brinde dirección y control a los dos procesos, operativo y futuro.
Integrar el proceso de Innovación estratégica.
El futuro y el presente
En realidad, “Orquestar” un proceso integrado de dirección que incluya y concilie estrategia, innovación y la toda la gestión operativa, incluyendo ventas, marketing, operaciones y la cadena de suministro, así como los procesos de soporte, es todavía un desafío en muchas grandes y medianas empresas.
En la pequeña empresa el tema es más sencillo puesto que estas decisiones, operativas y de futuro dependen, en general, de una sola persona o un número reducido de ellas. En las ‘startup’ el tema se suele abordar ya desde el origen.
El futuro es siempre incierto y las acciones y proyectos orientados al futuro tienen un riesgo incrementado. Con lo cual suelen ser decisiones pospuestas a lo más “urgente” o considerado esencial para el resultado inmediato. En cualquier caso, compiten en la asignación de recursos, siempre escasos.
Además, existe un tercer factor: ¿Cómo hacemos y revisamos nuestras previsiones? Todas ellas, tanto a corto como a largo plazo.
Las empresas con mejores previsiones son las que muestran mejores resultados, como ya demostró la implementación del S&OP. Pero las previsiones nunca son exactas y en muchos casos se producen desviaciones importantes. Existe la necesidad de estar preparados y reaccionar a las desviaciones con rapidez y agilidad, cuando se produzcan o incluso preverlas cuando haya suficientes señales.
Siempre existe el riesgo. Pero lo podemos minimizar perfeccionando los procesos y las previsiones. Esto hace más llevadero convivir con él, conocerlo y enfocarlo.
Por tanto ¿No es correcto decir?: La estrategia empieza mañana. Y la innovación también, al igual que todos los procesos operativos del día a día. Este es el enfoque de Orquestar el futuro. Integrar todos los procesos en un solo macroproceso de dirección.
Resultados, no solo mejores procesos. Pasos a realizar:
Trabajar con procesos orientados al cliente. Si la empresa ya tiene implementado un proceso S&OP o similar será más fácil, ya tendrá unos ciertos hábitos y parte de la “orquestación” experimentada.
Un mal funcionamiento de los procesos operativos del día a día, provoca retrasos, urgencias y decisiones imprevistas, que acaban afectando a todos los demás procesos, incluyendo y sobre todo afectando a los estratégicos y a la innovación.
Paso 1:
Implementar o perfeccionar el proceso de innovación como un proceso estratégico de dirección continuo o circular, e iterativo. Ver gráfico: [4]
La innovación es el resultado del proceso de gestión de un flujo continuo de proyectos y programas que canaliza los recursos necesarios para llevarlos a buen fin.
Paso 2:
Tener en cuenta los 9 elementos básicos para su funcionamiento. Ver gráfico:
Hay elementos de organización y elementos o procesos de soporte.
Elementos propios de cada proyecto o programa y elementos comunes a todos los proyectos o programas.
Pero el más importante o central es la “Toma de decisiones” por el equipo o comité director estratégico y de innovación.
Paso 3:
Por tanto revisar y formar o constituir este comité director estratégico y de innovación en función del tipo de gobierno corporativo, es el punto clave que debería ser desarrollado más detalladamente.
Nadie nos dice que los pasos anteriores deban ser sucesivos, más bien pueden o deberían ser desarrollados de forma concurrente.
Integrar los diferentes niveles de gobernanza.
En la formación de este comité o equipo director estratégico y de innovación es donde entra en consideración el modo de gobernanza de la empresa. Dado que es un tema que involucra a todos, los intereses pueden ser divergentes o incluso contrapuestos.
Sucede que en general, los gerentes o directores ejecutivos, desde el CEO para abajo, trabajan con una orientación a resultados de corto plazo. Los indicadores de resultados están a la vuelta de la esquina. Su foco está en el desempeño económico, valor para el accionista, etc. Esto también depende de cada caso en particular, años de permanencia en el cargo, perspectivas personales, tipo y cultura de empresa, etc.
Se asume que quienes deben trabajar por el futuro, definiendo una visión y una estrategia y liderando la innovación son los “altos niveles” de la “pirámide organizacional”. En realidad, no siempre es así, y en ocasiones debemos considerar cuales, de las “partes interesadas” o “stakeholders”, pueden tener intereses importantes para el futuro de la empresa a largo plazo. La vocación de permanencia y el futuro de la empresa puede residir en unos lugares más que en otros.
Además, nos podemos preguntar: ¿unos y otros disponen de todos los datos y la información? ¿Disponen de las “sensaciones” del momento”?. ¿Están involucrados y “sienten” en lo que está ocurriendo en el “otro” terreno? ¿Comparten una “visión” del futuro de la empresa y las líneas estratégicas para llegar a ella?
Deberíamos decidir, en cada caso, como debe estructurarse este equipo y como integrar las personas que lo formen, para una gestión “ágil” de la innovación, en un proceso que engloba la estrategia y el día a día operativo
¿Quién va a formar el equipo o comité director estratégico y de innovación? ¿Cómo este equipo integra, controla y revisa regularmente, los proyectos de innovación, las líneas estratégicas y los escenarios, posibles y alternativos de futuro, con el momento, las últimas informaciones y datos que permitan tomar las decisiones para posibles cambios?
Aquí es esencial armonizar los órganos de gobernanza y poder de la empresa con la dirección operativa y los responsables de las diferentes áreas.
La solución será más o menos adecuada para cada tipo de empresa y en cada modelo concreto de cultura empresarial.
Finalmente, el paso 4
El último paso será el funcionamiento de todo ello.
Es decir, como en la práctica, integramos el funcionamiento de los diferentes procesos para reconciliar y revisarlo todo periódicamente y tomar las decisiones adecuadas, introduciendo los cambios necesarios.
Esquemáticamente este funcionamiento se muestra en la siguiente imagen:
En la segunda parte de este artículo veremos algunas experiencias y como se ha dicho al principio, con diversas formas de gobierno corporativo como: empresas familiares de cierto tamaño, cooperativas, sociedades de responsabilidad limitada, y grandes corporaciones cotizadas en bolsa.
[1] Oliver Wight EAME. https://oliverwight-eame.com/
[2] Orchestrating Success: Richard C Ling, Walter E Goddard • ISBN:9780471132271 • Publication Date:1989-09-01
[3] https://www.fguell.com/es/evolucion-de-la-planificacion-integrada-ibp-sop/
