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Orquestar el futuro (2)

Formas de gobernanza corporativa para la innovación y estrategia.

Si los órganos de poder en la empresa deciden o deberían decidir en la innovación y en la estrategia, en esta 2ª parte vamos a ver algunas diferentes formas de gobernanza.

Orquestar el futuro sería la integración armónica de los tres ítems siguientes:

  • La gestión de un proceso de innovación estructurado, constante y eficiente.
  • La revisión continua del ‘contenido’ de este proceso y del portafolio de proyectos y programas, alineado con la estrategia de la organización.
  • La integración de ambos, con los planes operativos a corto plazo, para formar un solo proceso de dirección integrado.

¿Quién piensa en el futuro?

Lo cual quiere decir: ¿quién tiene la responsabilidad de orquestar la innovación, la estrategia con la operativa del corto plazo? ¿Cómo se van a reconciliar y revisar regularmente, los proyectos de innovación, las líneas estratégicas, los escenarios, posibles y alternativos de futuro, con  el momento actual, las últimas informaciones y datos, para tomar decisiones?

Tipos de empresa observados

  1. Empresas familiares a partir de cierto tamaño
  2. Medianas empresas, sociedades anónimas o limitadas no familiares, con una sola actividad o unidad de negocio.
  3. Empresas grandes, con varias unidades de negocio y con un solo accionista (unipersonales) o pocos de ellos, y no cotizadas en bolsa
  4. Grandes empresas y corporaciones cotizadas en bolsa. También normalmente con varias unidades de negocio.
  5. Cooperativas de tipo industrial o agrícola
  6. Entidades del tercer sector social. (ONG’s, normalmente Fundaciones o Asociaciones)

Excluyo dos tipos claramente definidos:

  • Las startup, empresas pequeñas y microempresas.
  • Las microempresas o negocios familiares pequeños

En ambos casos las decisiones de innovación se toman de forma personal o en un grupo reducido por el emprendedor/es o fundador/es de la empresa. No suele haber dudas al respecto de su liderazgo, que es claro y no discutido.

Modelos de gobernanza:

Una definición de “modelo de gobernanza de la innovación” es el que describe cómo el máximo poder ejecutivo de una empresa ha decidido asignar responsabilidades para la innovación e integración estratégica dentro de la organización.

Como veremos, la misión de promover, dirigir y supervisar la innovación puede encomendarse oficialmente a una persona en particular, ‘full time’ o no, o puede asignarse a un equipo de directivos, ejecutivos o miembros del «board».

En función de ello, ya se muestra una preferencia o enfoque más hacia el “proceso” de innovación, o más hacia el “contenido “de la innovación, más amplio y estratégico .

La gobernanza define quien se ocupa de las preguntas clave; en un enfoque estratégico serían de «contenido»: ¿Qué, cuánto y hacia dónde innovamos?, mientras que en el enfoque de “proceso” se tiende a centrarse en ¿cómo, quién o con quién y con qué, implementamos o mejoramos el proceso?

Hay algo destacable y es que muy pocas empresas parecen haber adoptado un enfoque sistemático para identificar y comparar modelos posibles, antes de elegir uno.

Al asignar responsabilidades hay un cierto número de posibilidades.[1]

  • Relacionadas con las personas: el número, posición y habilidades de ellas. Es decir: un solo responsable o líder, totalmente dedicado a la tarea o no, o bien a un equipo desde 2 a más personas, normalmente de distintas funciones, (multifuncional).
  • Relacionadas con el nivel de gestión o dirección y sus relaciones jerárquicas: Altos directivos, incluyendo al CEO y al equipo ejecutivo, o directivos y personas de nivel medio, incluyendo o no a especialistas en campos que se consideren clave.
  • Personas internas totalmente, o con la aportación de personas significativas del exterior.

Cuando se combinan estas opciones se determina con más precisión el modelo de gobernanza.

Personalmente creo recomendable tener en cuenta los posibles conflictos de intereses entre la operativa del corto plazo, (procesos operativos: Ventas, Marketing, producción, Cadena de suministro etc.), procesos de soporte (Finanzas, RRHH, IT etc.) y procesos a largo y medio plazo: Innovación y estrategia.

El formar parte de equipo director de innovación y estrategia, implica el compromiso de centrarse en el futuro de la empresa, sin desconocer lo que está sucediendo en el presente y posiblemente tener otras responsabilidades operativas. A veces es difícil.

Es fácil perderse ante la variedad de denominaciones existentes para las responsabilidades de directivos, ejecutivos y de representación de la propiedad, los accionistas, etc. Estas denominaciones en los órganos de poder varían en función del carácter legal de la organización, cultura empresarial, país o zona geográfica donde la empresa se origina etc. Solo unos cuantos ejemplos en una pequeña incursión. Ver cuadro:

¿ Qué modelos se practican?

Teniendo en cuenta lo anterior, vamos a ver cómo, según mi experiencia, se resuelven y asignan en la práctica las responsabilidades de la innovación y la estrategia. La integración posterior con los planes operativos a corto plazo, para formar un solo proceso de dirección integrado, normalmente se resuelve de acuerdo con el mismo modelo.

En función del número de personas en cargo o de la composición de los equipos responsables, estos son los modelos más usados:

a) Un solo director ejecutivo, CEO, managing director, chairman o consejero delegado.

Es un modelo muy frecuente en grandes empresas (tipos 3 y 4 indicados anteriormente) y también en algunas medianas del tipo 2 y 1, o empresas familiares de tamaño medio a grande y las de base tecnológica, aunque con sus particularidades.

El alto directivo o CEO puede ser un líder carismático y reconocido, a menudo el fundador de la empresa.  Hay abundantes ejemplos, especialmente en el modelo anglosajón. (Pensemos en Apple, Amazon, Google, Tesla, Oracle, Cisco, Facebook y similares).

Algunas empresas han abandonado este modelo o pueden hacerlo, al desaparecer el fundador o líder y adoptar otro tipo de gobernanza.

Cuando el CEO está a cargo de la innovación y estrategia, el mensaje suele ser alto y claro para el resto de la organización: la innovación es una prioridad máxima… o si hay otras prioridades, dejará de serlo. En algunos casos la innovación abierta permitirá futuras adquisiciones o «spin-off».

Al mismo tiempo, estos altos ejecutivos se enfocan preferentemente en las cuestiones de “contenido”, nuevas tecnologías y productos, mercados o segmentos más que en el propio “proceso” de innovación, que normalmente delegan. Conviene que esté clara la delegación de este proceso y en qué personas o equipo.

En grandes empresas que operan en varios sectores o segmentos, o grupos empresariales, generalmente con varias divisiones, los diferentes máximos responsables de divisiones pueden también ejercer la responsabilidad última de la innovación en su dominio, por lo que los podemos incluir en este modelo.

Sin embargo, siempre tendrán el equilibrio, o moderación del presidente, responsable del grupo, “board” o “chairman”, especialmente en temas de recursos, personal, inversiones a largo plazo, etc.

b) Una persona, Director Ejecutivo de Innovación. CIO, CTO o CRO

Este sistema parece ser menos frecuente de lo que cabría esperar. Merece atención porque puede dar buenos resultados en alguna organizaciones. Dado que la responsabilidad general de la innovación recae en una sola persona, precisará del soporte explícito del máximo responsable, CEO o de la Junta Directiva, especialmente en el tema estrategia.

Quizás es más tradicional en empresas tecnológicas o de ingeniería, donde el responsable de Información (CIO), de Tecnología (CTO) o de I+D (CRO), generalmente se ve como un promotor de nuevos productos basados en tecnología.

Es un modelo más frecuente en grandes corporaciones, del tipo 3 y 4 o en las cooperativas de cierto tamaño, tipo 5.

Aparte de ello, algunas empresas de servicios o finanzas, donde predomina la tecnología de la información, como bancos, seguros etc. el CIO o director de Información suele jugar un papel clave en la gobernanza de la innovación dentro de sus empresas asumiendo con frecuencia esta responsabilidad. En el modelo centroeuropeo y japonés, y en sectores como las especialidades químicas, farmacéuticas, con fuerte tradición científica o tecnológica el equivalente a CRO, como director ejecutivo o vicepresidente de I+D+I, puede asumir también este rol.

Normalmente son miembros del equipo de alta dirección y a menudo será el portavoz oficial y promotor de la innovación dentro de la Junta Directiva.

Estos ejecutivos o directivos de nivel ‘senior’ o ‘medio’ se enfocan con más naturalidad al “contenido” de la innovación, desarrollo de tecnología y nuevos productos. O también a creación de nuevas empresas o divisiones, casi siempre de base tecnológica.

Generalmente se centran en los temas que afectan la eficacia de la I+D y desarrollo tecnológico pero tienden a intervenir poco en las partes no técnicas de la empresa, cambios en la cultura, áreas operativas como marketing y ventas etc. ni en expandir el esfuerzo innovador a toda la organización.

c) Un equipo de dos altos directivos.

La cooperación de dos personas como equipo director de la innovación y estrategia se da, aunque menos frecuente, casi siempre son directivos de nivel similar y que provienen de especialidades o funciones bastante distintas u opuestas, uno más atento al “proceso” y otro enfocado plenamente en los “contenidos”, proyectos o programas de innovación y con fuerte relación con la estrategia de la empresa i el comité ejecutivo. Es más común en empresas con organización matricial, por procesos o proyectos.

Se busca, por una lado una persona con experiencia en procesos y gestión de equipos multifuncionales, y por el otro un directivo con experiencia en áreas funcionales como Marketing o I+D, con una capacidad estratégica demostrada y visión de futuro. Este sistema lo vemos más en empresas familiares y/o de tamaño medio en el área industrial.

d) El Equipo o Comité de Alta Dirección.

Toda la responsabilidad y estrategia de la innovación es asumido, al igual que la estrategia, por el mismo equipo de alta dirección de la empresa, o un grupo más pequeño del mismo, incluyendo al CEO, y a parte de los directores ejecutivos o “officers” o miembros del Comité de Ejecutivo.

Es una forma de gobernanza de la innovación estratégica muy frecuente, especialmente en grandes empresas., tanto del modelo anglosajón como centroeuropeo, (Tipos 3 y 4 anteriores)

También puede ser adecuada, si se considera que la innovación, como actividad multifuncional y multidisciplinaria, debe ser dirigida desde arriba, con cada directivo con su competencia específica. En la práctica se observa que la composición de este equipo de altos directivos varía mucho de una empresa a otra.

Típicamente puede ser una combinación de líderes técnicos y comerciales, marketing o expertos en el tipo de negocio. Los directores de procesos de soporte raramente forman parte de este equipo, pero colaboran para los aspectos financieros y de recursos humanos.

En función de su composición, este modelo tenderá en mayor grado al “contenido” de la innovación, según lo que hemos dicho anteriormente. Por tanto es recomendable delegar a un responsable o equipo responsable, el “proceso de innovación” que cuidará de su estructuración y la medición de su eficacia.

e) Un Comité o Equipo Directivo de Innovación.

Un Equipo multifuncional con directivos y especialistas forman el “Comité” o equipo responsable de Innovación estratégica.

Generalmente implica el nombramiento de varios directivos, de varias funciones y de diferentes niveles jerárquicos, para dirigir la innovación como un equipo multifuncional. Se suele llamar «Comité  o Consejo de innovación», «Equipo Director de innovación» u otra denominación similar y difiere del anterior, porque no todos sus miembros forman parte del equipo de alta dirección. Pero el portavoz o responsable del equipo, normalmente si forma parte del Comité Ejecutivo.

Es quizás el sistema más utilizado en las empresas familiares del tipo 1, incorporando en muchos casos consejeros exteriores pero también en corporaciones del tipo 3 y 4. Significativamente, es utilizado también en los sistemas cooperativos del tipo 5.

En los ejemplos que he podido conocer, el nombramiento de este equipo suele hacerse entre directivos y especialistas con conocimientos, motivación personal y compromiso demostrados con la innovación.

Muchas empresas multinacionales, especialmente europeas han elegido este modelo. Como sistema de gobernanza varía significativamente de una empresa a otra, tanto en el nivel de empoderamiento del Comité, como en el enfoque, en algunos casos preferentemente al “proceso de innovación” como tal, y otros más a los “contenidos de la innovación”.

f) Nadie a cargo

Se dan, como no, los casos en que no hay nadie encargado del tema ni como persona ni como equipo. Simplemente porque no hay un proceso estructurado para ello o se trata de un proceso eventual y no continuado.

En este caso, seguramente nos encontraremos con tres razones:

  • La que más se explica cuando se pregunta, es que la innovación es una parte tan importante de la empresa, que todos se sienten responsables y actúan para apoyarla. Esto se basa en la creencia de la dirección, de que la innovación es tarea de todos y que, por lo tanto, la empresa puede contar con que cada función desempeñe su rol en ello.
  • Otra razón suele explicarse como que la ausencia de un modelo concreto de gobernanza obedece a circunstancias temporales, como un impulso de reestructuración o la reorganización de una empresa. Algunas empresas cambian sus modelos con tanta frecuencia, generalmente en cada cambio de Director Ejecutivo o CEO, que solo se han ocupado de los cargos más operativos del corto plazo, porque el medio o largo, por razones obvias lo ven «lejano».
  • Y finalmente ocurre también, y creo que todavía con demasiada frecuencia, el hecho de que la innovación puede no sea percibida como realmente prioritaria. Generalmente porque el enfoque prioritario es la supervivencia, o porque la realidad operativa del corto plazo, no es satisfactoria, por motivos diversos y se considera urgente centrarse en el día a día inmediato. Puede deberse a que en la organización impera el caos o la falta de visión, que ha conducido a una situación bajos márgenes o resultados negativos.

Conclusiones

  • ¿Hay algún modelo que conduzca a mejores resultados que otros? La respuesta que que no. No parece que exista ninguna evidencia, ni en mi experiencia concreta ni en múltiples referencias consultadas. Depende más de la adecuación personalizada a la empresa u organización en concreto.
  • ¿Podria recomendar algun sistema o modelo, por encima de los demás? Por supuesto, pero conociendo detalles de la empresa u organización, su origen, cultura, situación, actividad, visión y objetivos.

Con cualquier modelo, y también dependiendo de su implementación, podemos encontrarnos con resultados insatisfactorios, y los motivos en general suelen ser:

  • No se han definido ni el alcance de las responsabilidades del tipo de gobernanza escogido ni las relaciones entre las del presente y del futuro, con la suficiente amplitud.
  • Muchas empresas suelen enfocarse o bien en el contenido (básicamente proyectos y programas), o bien en el proceso y su eficiencia, pero menos frecuentemente en ámbos.
  • A veces se olvida que las innovaciones y estrategia centrada en productos y servicios, precisan también de innovación interna en procesos u otras, es decir, innovaciones en el modelo de negocio, posicionamiento en el segmento o mercado, cambios en la cultura o madurez como organización etc.
  • La comunicación entre los responsables de la gobernanza de innovación y estrategia con los operativos, que conocen mejor los cambios reales que se producen en el día a día y que pueden determinar «tendencias». Dentro de los problemas de comunicación podemos señalar también los de una estrategia mal comunicada o dispersa.
  • Finalmente, habría que mencionar los cambios tanto internos como del entorno, normalmente acelerados y que provocan:
    • Fallos en la coherencia y compromiso de la gestión a lo largo del tiempo.
    • Presiones a corto plazo que diluyen la atención de los esfuerzos a largo plazo;
    • Un desajuste entre el sistema retributivo, las compensaciones e incentivos y los objetivos estratégicos y de innovación.

En cualquier caso, el último paso necesario para la integración, será el buen funcionamiento estructurado de la revisión periódica de todos los procesos. Es decir, cómo en la práctica, integramos su funcionamiento, por ejemplo como ya indicados en el artículo anterior y en la imagen siguiente y su reconciliación y revisión periódica, para tomar las decisiones adecuadas.

Este sería el esquema:

La revisiones periódicas en el esquema anterior se consideran cada 7 a 8 semanas, es decir cada dos meses, pero pueden adaptarse a la complejidad de la organización y sus particularidades.

Si desea entrar en un análisis más a fondo, enfocado a su caso, y cree que le podemos ayudar, contacte aquí:


Artículo anterior: Orquestar el futuro (1)

[1] Different Models in use for Innovation Governance. Innovation Governance in Theory & Practice Collection.  Jean-Philippe Deschamps. Professor of Technology and Innovation Management at IMD. Lausanne.

Author

Francesc Guell is the owner of this site. He was CEO and director of international companies in specialty chemicals and pharmaceuticals. The last 12 years was associated with international consulting groups, providing advice and support to businesses on topics such as innovation and agile innovation processes, operational excellence, knowledge management, change management, strategy and integrated business management. Currently creates and presents courses and workshops on these topics. He graduated as a chemical engineer, postgraduate from ESADE Business School in Business Administration and Master in Knowledge Management. He participated in numerous programs, seminars and ESADE, IESE, EADA, APD and MCE (Management Centre Europe). He is author of articles, presentations and courses on innovation in strategic management, integrated business models, knowledge management, performance measurement, change management and excellence in business processes. See more in: Professional Profile

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