Una estrategia es la regla central de un marco, diseñado para unificar todas las decisiones y acciones para lograr aquello más importante a lo que aspiramos y sortear los obstáculos que lo impidan.
¿Cuál es la definición de estrategia?
Una buena sugerencia es que una estrategia tenga 35 palabras o menos para garantizar la comprensión en toda la organización, pero ¿podemos definir qué es una estrategia?
Parece haber alguna confusión o dificultad en ello. El Dr. Pete Compo [1], autor de un próximo libro: “The Emergent Approach ™ to Strategy”, revisó más de 70 definiciones de distintas fuentes en diferentes áreas.
En general, estas definiciones se dividieron en 7 categorías;
Estrategia como …
- Aspiraciones
- Planes o subobjetivos (o como suele ser frecuente, largas listas de los mismos)
- Algo que es grande o importante
- Un conjunto de opciones
- Sus características deseadas, o qué estrategia se supone que debe lograr
- Un patrón u hoja de ruta
- Maneras o modos de cómo alcanzar algo (es decir, todo el marco de visiones, misiones, metas, planes, subobjetivos, tácticas, métricas, valores, escenarios y otros)
Si bien los autores brindan información, todas las definiciones suelen olvidar el marco de referencia:
1. Las estrategias no son aspiraciones.
Una estrategia es una de las herramientas para lograr aspiraciones. Cuando las aspiraciones se sustituyen por estrategias, se crea un abismo enorme entre los resultados deseados y lo que la gente necesita hacer día a día. En lenguaje de Six Sigma, no se pueden gestionar las Ys. Sustituir las aspiraciones por estrategia conduce a una de las razones por las que los líderes se lamentan, «si mi gente tan solo ejecutara». Es imposible ejecutar o implementar aspiraciones directamente
2. Los planes o subobjetivos no pueden ser estrategias porque no brindan orientación en tiempo real sobre qué hacer.
Los grandes mazos de PowerPoint etiquetados como estrategia, pero llenos de análisis y largas listas de planes y objetivos, explican en gran medida por qué solo el 14% de los empleados comprenden la estrategia y la dirección de su empresa. Incluso si estas listas se memorizaran en toda la organización, habría que recordar que “Ningún plan sobrevive al primer contacto con la realidad” o como diría Mike Tyson “Todo el mundo tiene un plan hasta que recibe el primer impacto en la cara”. ¡Una estrategia debe proporcionar orientación después del primer golpe!
Los planes son acciones futuras y son importantes para la coordinación y la evaluación, pero simplemente, no son estrategias.
3. Las estrategias no determinan qué es grande o importante; son las aspiraciones las que lo hacen.
Las estrategias no sirven solo para negocios de miles de millones de dólares, ¡la aspiración más modesta de perder peso requiere una estrategia!
La estrategia es algo para desatascar el cuello de botella hacia una aspiración. Por ejemplo, el Estrecho de Gibraltar y el Canal de Suez eran estratégicos para la Armada británica porque si controlaba esos dos puntos de estrangulamiento, controlaba el Mar Mediterráneo.
4. Una buena estrategia demostrará que se toman decisiones, pero las decisiones por sí solas no pueden definir una estrategia …
Si bien es cierto que, avanzando en las definiciones anteriores, podemos decir que la misión es una elección, la aspiración es una elección, el plan es una elección, las métricas para medir el progreso son opciones, y así sucesivamente … deducimos que debe haber algo más que una sola elección para definir la estrategia.
5. La estrategia puede describirse pero no definirse por sus características o por lo que se supone que debe lograr.
Algunos definen la estrategia por sus características necesarias o por lo que se supone que debe lograr. Por ejemplo, Michael Porter, en su artículo ampliamente leído: «¿Qué es la estrategia?» – afirma que la estrategia es lo que da una «posición competitiva única a la empresa». Él y otros también imponen exigencias adicionales a la estrategia. Debe crear un acuerdo entre las diversas funciones de una organización. Debe ser cohesiva, coherente, integradora, factible, unificadora, orientada al exterior, centrada en las personas y holística. Debe tener compensaciones y servir a las partes interesadas. Debe ser procesable y debe incluir una comprensión y alternativas al riesgo.
Si bien estos y otros pueden ser requisitos maravillosos para la estrategia, ninguno de ellos la define. Es posible que un motor de automóvil deba ser eficiente, potente, fácil de fabricar y resistente al clima severo, pero ninguno de estos requisitos define un motor.
6. Si bien seguir una estrategia puede llevar a un modelo o resultado, una estrategia no puede ser el patrón porque las estrategias son para crear y guiar los patrones de acción.
Es popular describir las estrategias como patrones, ya sean emergentes, planificadas o algo intermedio. Sin embargo, esto simplemente describe la estrategia después de realizada. Describir el patrón histórico no proporciona una idea de lo que debe ser una estrategia para lograr las aspiraciones.
7. Una estrategia no es la totalidad de los “cómo”, los métodos y los medios, ni el marco completo o el plan maestro.
Aunque es bueno distinguir los medios y el “cómo” de los fines, estos conceptos todavía describen un plan maestro, una colección completa de misiones, metas, tácticas, planes, métricas, creencias, análisis racional, etc. que es el marco estratégico: todo lo necesario para realizar un cambio o innovar. Por lo tanto, los medios o los “cómo” simplemente no son lo suficientemente específicos como concepto de estrategia y, nuevamente, no le dan a la estrategia un papel único.
Entonces, ¿qué es la estrategia?
La estrategia es la regla central y unificadora de un marco
Hay otro concepto en la lista de más de 70 definiciones, que aporta significado. Es el concepto de regla. El Dr. Compo hace que el concepto de regla sea más específico y dice:
Una estrategia es la regla central de un marco, diseñada para unificar todas las acciones y decisiones en torno a romper el atasco o cuello de botella para lograr la aspiración más importante.
Esta definición conserva lo que es útil en estas 70 definiciones y resuelve los problemas identificados anteriormente.
[1] Dr. Peter Compo
El Dr. Peter Compo, es autor del libro “The Emergent Approach to Strategy” ™, científico, ingeniero y veterano en la gestión empresarial, pasó veinticinco años en E.I. DuPont en una amplia gama de puestos, en I + D, gestión de productos, liderazgo de la cadena de suministro y gestión empresarial, incluyendo el de director de DuPont Display Materials y director de gestión empresarial integrada corporativa. Con el bagaje de su experiencia en música, el Dr. Compo comenzó a intuir los mismos patrones adaptativos de innovación y cambio exitoso en todas estas áreas. También vio la necesidad de un nuevo enfoque de la estrategia en las empresas y organizaciones y pasó siete años integrando la ciencia de los sistemas adaptativos complejos con la teoría y la práctica de la estrategia. “The Emergent Approach to Strategy” ™ es el libro que hubiera deseado tener al comienzo de su carrera.
