Nos dicen: «Queremos innovar, pero se nos hace difícil. No conseguimos resultados.»
¿Porqué? ¿Qué sucede?
Nuestros recursos son limitados, somos una empresa mediana/ pequeña, pero sin duda, cada uno es competente en su terreno.
Nuestro objetivo es lanzar nuevos productos, de forma habitual, para sustituir algunos de bajo margen y muy competidos en precio. Pero los resultados en conjunto no son buenos.
Intentamos avanzar formalmente con varios proyectos, pero todos se nos retrasan y los tiempos de lanzamiento no se cumplen.
Hay problemas frecuentes en todos los terrenos que nos absorben la atención y el tiempo, tenemos crisis frecuentes, retrasos, problemas de calidad, de suministros a tiempo, y hay insatisfacción en los clientes.
Por ello, con frecuencia debemos centrarnos en el día a día, solucionar urgencias, cambiar los planes y programas de producción y esto resta tiempo a todos los equipos y se producen cambios continuos en las fechas, reuniones etc.
El margen es cada vez más bajo y los rendimientos no son adecuados. No salimos del círculo…
Este es un caso real que nos hemos encontrado en varias empresas y organizaciones, con pocas diferencias.
Es preciso hacer algo para romper la dinámica y al mismo tiempo alimentar el negocio. La innovación, o en este caso, los proyectos de lanzamiento de nuevos productos probablemente fracasen sin no se realizan a tiempo.
Ya se ha gastado mucho en sistemas informáticos integrados. ¡Y siempre los mismos resultados!
¿Y si el problema está en todas partes y en ninguna al mismo tiempo? ¿Y si el problema fuera de madurez organizativa? ¿Y si fuera que cada área, cada departamento, cada elemento de lo que llamamos “el negocio”, mira hacia su propio resultado? ¿Que cada uno va por su lado? Sabemos que toda empresa, toda organización constituye un “sistema” que evoluciona y que se relaciona con otros “sistemas” exteriores. En realidad, ¿sabemos conducir un “sistema” y sabemos hacer que aprenda, que evolucione? La experiencia nos muestra que un “sistema” no se puede curar desde el exterior, de manera que la capacidad de sanarse y de mejorar, de dar un salto cualitativo importante en los resultados debe provenir del interior.
Madurez organizativa. ¿Qué hacer?
Hemos nombrado la “Madurez organizativa”, ¿qué quiere decir esto? Pues en principio que no se puede pedir a una organización, sobre todo si es pequeña o de recursos limitados, centrarse en determinados procesos a medio / largo plazo, si antes no ha resuelto como funcionar en el día a día de forma estructurada y con hábitos que conducen a resultados constantes. Es decir, sin unos procesos operativos estructurados y controlados.
En términos más generales podríamos decir que la organización no puede acometer unos procesos que están muy por encima de su fase de madurez actual, sin antes resolver lo básico.
Si la empresa está en la Fase I será difícil acometer proyectos que corresponden a las fases II, III o IV. Se necesita un cambio.
Hablamos de procesos y en estos casos normalmente la organización está más orientada a áreas o departamentos funcionales que a procesos. Debería ser lo contrario, y para ello, haber definido los procesos clave, los operativos y los de soporte.
La innovación es un proceso orientado a futuro, pero los procesos operativos forman parte del “día a día” y deberían funcionar habitualmente con indicadores positivos en más del 95%.
Este esquema anterior lo completamos con un mayor detalle de los procesos operativos y un esquema de como proceder a unificarlos en un solo proceso global de dirección que se revise mensualmente, con sus resultados.
A esto le podemos llamar “armonizar la innovación y dirección la dirección de los procesos operativos”, es decir, armonizar los resultados de los proyectos a futuro con el rendimiento del día a día.
Los procesos los estructuraremos horizontalmente y daremos responsabilidad a equipos multifuncionales.
Uno solo de estos equipos, muestra representativa de la empresa puede tener la capacidad de movilizar inteligencia interna, que existe y que pertenece al mismo “sistema”, a la organización y que es superior a la suma de las inteligencias individuales. Este equipo, convenientemente formado, nos puede presentar soluciones desde dentro. Quizá hará falta empezar por el equipo de dirección. En este caso, con ayuda exterior, para conseguir la comprensión, entusiasmo y apoyo directivo.
¿Como lo hacemos?
Construimos un proceso de dirección estructurado y fiable que integre los procesos clave. Incorporando el cambio y modificando las premisas, con las últimas informaciones del entorno y particularmente las relativas a clientes, mercado y cadena de suministro.
Consideramos como procesos clave:
- La gestión de innovación. Todos los proyectos y programas
- La gestión de clientes. Previsiones venta y gestión de la demanda.
- La gestión de operaciones, suministro y logística.
- Los procesos de soporte. HR, Finanzas, TI, etc.
- La gestión del conocimiento y los intangibles
El primero lo hemos definido como orientado a futuro y los demás como actividades del día a día.
Estos últimos con un horizonte de previsión suficiente para tomar decisiones. Que incluye las últimas informaciones en cada uno de los procesos y que ayude a entender las implicaciones de los cambios y a valorar el impacto en nuestros recursos. Las bases del proceso lo constituyen los fundamentos de un solo conjunto de datos fiables y compartidos, una selección de la información relevante y precisa y la gestión del conocimiento. La otra base es revisar continuamente las premisas con las que nos fundamentamos, con revisiones por excepción, normalmente mensuales, para proporcionar visibilidad de un solo plan realista, revisado y válido en todas las áreas funcionales.
El plan operativo contiene las últimas informaciones disponibles, sobre cambios conocidos en el entorno y permite actuar con decisiones a tiempo y no reactivas. Esto permite conectar la estrategia con el día a día, tomar las decisiones adecuadas y corregir las desviaciones.
La gestión de la innovación contiene todos los proyectos y programas.
Todo ello se revisa mensualmente de forma estructurada como proceso de dirección.
¿Y para qué? ¿Con qué resultados?
Para romper con la dinámica de caos, urgencias e improvisación, el desperdicio de recursos y tiempo de todos, simplemente, ¡para unos mejores resultados!
Para dar un salto cualitativo en los rendimientos, una mayor agilidad y un ciclo total más corto. Desde detectar una necesidad o cambio en el mercado hasta tener la respuesta adecuada. Para un menor requerimiento financiero en las operaciones internas, menor inversión, en otras palabras, un mayor retorno en el capital invertido, añadiendo el mismo valor en menos tiempo de ciclo total. Y lo más importante: eliminar tensiones, estrés sicológico, situaciones en las que la persona es incapaz de responder bien a las demandas a las que está sometido.
Construir el proceso. Una mejora visible y durable en 100 días.
Un equipo interno de la empresa, con personas de diferentes departamentos y niveles, convenientemente formado, nos podrá presentar soluciones desde dentro y dar forma al proceso.
El proyecto propuesto y realizado por el propio equipo va a dar resultados visibles y durables en corto plazo de tiempo y cada sesión comportará siempre elementos positivos de cohesión de equipos multifuncionales y la adhesión de todos los participantes en las soluciones y mejoras acordadas y proyectadas.
En la mayor parte de los casos, se suelen considerar aplicables en un entorno de producción, pero, de todas formas, igualmente son aplicables y con alto rendimiento a los circuitos administrativos y por ello los aplicamos a todos los sectores de la empresa.
Esquema de las actividades:
En cinco días, el equipo multifuncional interno, ya preparado, tendrá como misión construir el proceso operativo específico para la empresa, a partir del análisis a fondo de las principales incidencias y necesidades y definir un proyecto de mejora, con unos objetivos de resultados que normalmente son un salto cualitativo importante en el rendimiento.
- Primer día: Constitución y misión del equipo. Roles en el equipo y del sponsor de dirección. Flujos de los procesos actuales. Identificación del proceso base y subprocesos.
- Segundo día: Flujos administrativos y de la información. Valor y mapas de valor. Identificación y análisis de los problemas existentes. Concepción del flujo objetivo u optimizado.
- Tercer día: Presentación de resultados y el proceso objetivo optimizado al sponsor, miembro de la dirección o a la dirección. Construcción y test de la solución operativa. Conclusiones.
- Intermedio entre sesiones, normalmente una semana. Análisis y flujo de comentarios.
- Cuarto día: Medidas e indicadores. Modelización del cambio. Estructura del proyecto a realizar. Preparación de beneficios y costes.
- Quinto día: Planificación del proyecto, planes de acción, costes y beneficios esperados, análisis financiero, retorno del proyecto, identificación de riesgos y planes de acción.
Se presenta a dirección y se establecen responsables y recursos asignados.
Este proyecto se puede realizar en 3 meses, (100 días), con el mismo equipo como responsable de proyecto y con los objetivos, costes, medidas e indicadores aprobados.
